随着白酒行业品牌时代的开启，白酒消费结构已经发生了巨大变化，躺着赚钱的时代一去不复返了，传统的白酒企业应该如何面对这种变化，走出舒适圈？还是以逸待劳？同样，作为新型企业，又该如何抓住市场机遇开创自己的新白酒时代？聚焦品牌？强化渠道？圈定人群？还是选择模式创新？

新白酒品牌如何有效切入并引爆市场？

文/石章强 周强

众所周知，白酒行业的市场规模庞大，目前销售规模已经超过6000亿元，并且行业的毛利非常高，一般均在50%以上，优秀酒企的毛利甚至可以达到70%以上（国酒茅台的利润率超过90%）。

同时，由于白酒行业需要较深的文化沉淀，大凡名酒都具备深厚的文化底蕴，使得潜在的进入者难以突破这层壁垒。另外，目前出现的市场分化现象使得行业玩家数量在不断的减少。

以上这些特点，使得相对于其他快消品行业而言，白酒行业成为了一个值得选择的行业。毕竟，白酒行业市场大、毛利高、壁垒深，且玩家在不断减少。

但与此同时，行业面临巨大挑战：“马太效应”显现，白酒行业出现“强分化”现象。

在消费品领域，通常企业在进行价格战时，产品的销售价格都会“越战越低”，但是白酒行业的表现却是相反的，其销售价格则是“越战越高”。

由此可见，白酒品类存在行业的特殊性，这个行业并没有那么容易搞。

造成这种特殊性的因素很多，比如白酒的区域特征、生产工艺、品类特征、文化习俗差异、消费者习性和认知，以及市场竞争烈度等等；同样的因素也使得白酒行业在最近一轮复苏周期的表现不同于往常。

这其中最大的差异，在于这次白酒行业复苏周期中，并非所有白酒同时复苏，而是出现了显著的分化现象：强则越强、弱者出局。

总体来说，白酒行业由量转为质，强者将瓜分更多的白酒市场，而不仅是老牌劲旅，还包括新兴酒企。

老牌劲旅如何重获白酒行业新生？

1、泸州老窖之品牌突围

80年代曾是泸州老窖全胜时期，比如1987年，五粮液、剑南春、沱牌、全兴、郎酒五个品牌销售收入总和不如一个泸州老窖，但到了1997年，泸州老窖加其他四个品牌总收入却不及一个五粮液——十年间已然物是人非。而之后，随着中央八项规定的出台，加之策略的失误，导致了泸州老窖的2013年-2014年业绩下滑接近50%，使得泸州老窖进一步衰落，企业亟需涅槃重生。

泸州老窖的品牌重生，主要原因是其重新开始聚焦品牌，制定了两大品牌、五大单品的品牌战略，即国窖1573和泸州老窖的“双品牌战略”。其余产品通通不允许使用泸州老窖四个字。在品牌塑造上，泸州老窖更加注重挖掘它的品牌故事、历史和文化，凸显人文的一种关怀和情怀，通过品牌势能建立来占据消费者心智，同时化被动为主动，从依靠经销商为主的销售模式转变为自主掌控模式，成功的帮助泸州老窖返回白酒行业的一线地位。

泸州老窖双品牌策略的制定不仅使得品牌故事清晰，整个泸州老窖的产品系列也随之变得清晰。国窖1573，以百年以上老窖为主酿酒，代表着最优质的酒，占据产品系列的最高端，拔高品牌金字塔高度；泸州老窖则是占据了中低端的消费市场，巩固浓香领袖地位、强健品牌金字塔腰部、夯实品牌金字塔基础。

通过品牌战略的实施，明确、清晰了企业的规划与发展，同时在消费者心智的占领上占据了一定的优势。聚焦品牌、清晰品牌对企业而言就是明确市场、清晰市场，帮助企业更加快速、有效的发展。

2、洋河之渠道突围

渠道历来是白酒行业的重中之重，某种程度上说白酒行业过去的“黄金十年”就是“渠道十年”，洋河的辉煌，正是依托于此。

洋河在80年代至90年代中期也有过辉煌历史，随后由于川酒、鲁酒、徽酒的竞争而陷入发展低谷。为了止住下滑势头，洋河一开始学习五粮液的买断开发模式，产品从71个增加到了364个，从而导致产品繁乱，适销产品又大多价格较低，使得公司营销费用急剧上升而利润加速下滑；随后洋河开始依靠渠道进行突围，打破了传统的大经销商制度，大力推进“1+1”模式进行渠道管理，采取盘中盘模式、后盘中盘模式以及深度分销模式作为渠道营销策略。

洋河“1+1”模式的创新之处，在于其从快消品渠道管控中借鉴经验，直接向终端市场投入促销资源，厂家承担开发风险，经销商只需要负责物流仓储、资金周转即可。这种扁平化的渠道结构，使洋河实现了省内至县、省外至地级市一级经销商的全面布局，增强了企业掌控市场的能力，规避了经销商操作市场的弊端，从根本上改变了以往经销商主导厂家的合作方式，最终帮助洋河实现“逆袭”，目前洋河的销售额和品牌影响力已经超越泸州老窖，仅次于五粮液。

新型酒企如何“接地气”地撕开市场？

所谓“接地气”更多是由于消费驱动因素的转换，消费者将成为白酒行业新周期下的主要推动力，因此，抓住了消费群体的需求就等于在市场中占得先机。

1、新型品类，切入市场，做行业的NO.1

以劲牌公司为例，在劲牌公司的规划中，公司选择“两条腿走路”——以劲酒为代表的传统保健酒和以毛铺苦荞酒为代表的健康白酒——来打造两个百亿品牌。可以看出，劲牌对毛铺苦荞酒已经高度重视，但一如其最初对该产品的“误判”一样，劲牌仍可能低估了该创新品类的市场潜力，毛铺苦荞酒的潜力和品牌势能仍未得到充分释放，其品类战略可能不利于劲牌的“两个百亿品牌”战略。

从2013年8月毛铺苦荞酒正式上市，短短5-6年间，苦荞酒已经形成了30-40亿的销售规模，远远超出劲牌公司和市场的预期。毛铺苦荞酒在被推出之前，劲牌曾经推出过大团圆、毛铺老酒等等产品，希望以此来切开白酒市场，但均都算不上成功。而苦荞酒的“偶然”成功，帮助劲酒摆脱了“保健酒”定位之困，使其能够成功的切开白酒市场。

然而，即便今天看来，劲牌对苦荞酒品牌的运营，似乎也缺乏某种“远见”，因为苦荞酒的“健康白酒”定位实在算不上准确。市场上打“健康牌”的白酒决然不止劲牌一家，远如“国酒茅台，喝出健康来”，近如西藏青稞酒、品斛堂石斛酒，都可以打“健康”概念。毛铺苦荞酒之所以能够占据“健康”概念，与劲牌“保健酒”的定位是不可分开的，从而有可能不利于毛铺苦荞酒品牌的进一步发展。所以，即便企业经过多方尝试，创造出了创新品类，却也有可能留下“遗憾”。

2、圈住了消费者的“心”就等于切入白酒市场成功了一大半

有数酒：“营销人的酒，有数的酒”——通过特定职业来区隔人群，形成社群。

看似狭小的市场，全国的营销人却已经超过了650万，如果他们全部都成为有数酒的精准目标客户，对任何一家白酒企业而言，这绝对是一个足够大的市场。同时，就像有数酒的口号一样，有数的人喝有数酒，这无疑将社群继续精准化，喝白酒有数的营销人才是有数酒的消费者，对于众多白酒爱好者而言，给自己加上一个喝白酒有节制，有品的tittle，无疑对自己锦上添花。所以，有数酒通过消费群体固定化、精准化，建立一个属于有数酒的高粘性社群。

酣客公社：“跟靠谱的人喝靠谱的酒”——通过专业度区隔人群，形成“极客”社群。

酣客公社给消费者社群搭建了一群拥有专业能力的懂酒人势能，全中国喝白酒的人不计其数，但是真正懂得喝白酒的人，有且仅有喝酣客公社白酒的人群才能属于懂得喝白酒，有品位的人群。通过给社群成功赋能，让一群证明自己懂白酒的消费人群积极加入社群，同时，不懂白酒的群体和不太懂白酒的群体也想通过成为社群的一部分来“证明自己”是懂白酒的人,给自己贴上所谓的“认可标签”。

3、聚焦品牌优势，品牌IP化，打造“新&强”品牌IP

在信息化时代下，争夺消费者的碎片化时间、增加产品曝光度、植入品牌IP显得尤为关键。众多新型酒企也是抓住了这个趋势，通过直观的、深入浅出的宣扬品牌文化、传播酒文化，以推动市场发展，迎合年轻消费群体需求。江小白为例，通过品牌人物的IP化，在互联网翅膀的助力下，在白酒行业杀出一条血路，为新型白酒的成功入市建立了一个鲜明的例子。

哈哈虎：聚焦年轻人群，自创品牌IP模式

哈哈虎是一款自带IP势能的白酒，通过差异化的人格表达和鲜明的价值主张，以独特的内容与粉丝互动，产生新的故事，并在故事中产生情感溢价。与此同时，通过哈哈虎IP化的产品表达，让用户拥有深度的体验感，把用户在生活、相聚、喝酒等场景，变成了用户自己的情感共鸣，让产品就成了流量最大的入口。

建国酒业：聚焦“建国人”，借势“建国”IP模式

建国酒业，2008年成立的白酒品牌，至今已经拥有了三个酒厂，涵盖了白酒主要的三大香型，而且拥有白酒大师赖高淮等大师为其做品牌背书。然而看似强大的“硬件”优势并不能将推动建国酒业真正的推向顶峰，通过建国品牌的聚焦化，IP化，让目标消费者和潜在消费者感知建国强大的IP势能，遍地都是建国人，人人都有建国情，实现我们都是建国人的品牌认知。

新白酒品牌有效切入并引爆市场的三步走

1、人群的占领是新型白酒盈利模式取胜的关键策略

总的来看，无论新型白酒企业还是传统白酒企业，酒企对品牌的故事性和精准性越来越重视，而白酒周期聚焦品牌的背后逻辑更多是因为消费者市场成为了市场销量的主要驱动力，企业将注意力转移到消费群体，以适应当下消费者驱动的白酒消费市场。

因此，对于白酒企业而言，圈住了消费群体就相当于获得了市场，而消费群体体量的大小以及粘性的强弱完全将取决于品牌故事的互动性强，精准度高，以及为消费群体建立所谓的“群体归属感”。拾人饮、酣客公社、有数酒等等白酒品牌都是以相似方式，不断的为社群赋能，通过搭建社群建立的品牌势能，对目标消费者主动吸引以及潜在消费群体的主动入群，精准营销，实现了高转换、强粘性的高效模式。

2、通过渠道布局，挖掘消费者需求并未被充分市场化的细分行业

从某种层面上来说，白酒行业的消费升级才刚刚开始，因为行业的驱动因素才刚刚有政务消费驱动转为个人消费驱动，各大品牌商在消费者挖掘方面还有很多功课要补，尤其是针对高酒龄人群的大众消费升级，以及针对年轻人群的消费导入。中国的酒企并缺乏好的产品，因此好的产品有了；中国消费者的消费升级趋势也很明确，因此有效的需求也有了。在这种情况下，如何连接终端、连接消费者，就需要企业在渠道、模式上进行落地创新，而不能再走老路。

从广泛含义的角度说，渠道应当包含区域、渠道、终端三个部分。

区域方面的机会已经微乎其微，比如云南品斛堂的石斛酒，就是抓住了云南低端酒区域存在空白市场的机会。

渠道方面，中小型经销商机会越来越小，平台型经销商的机会到来。如茅台、泸州老窖、郎酒、洋河、剑南春等等，越来越多的酒企在进行厂商融合、一体化建设，使得中小型经销商的话语权越来越弱；另一方面，较大的经销商参与建设的连锁专卖，如华致酒行，将会是未来渠道的主要趋势之一。

同时，线上渠道方面，比如天猫、京东、1919、酒便利、酒仙网、酒直达、同城酒库、也买酒等等渠道销售占比越来越高，这方面已是未来发展确定性的机会。

终端方面，红酒已经开拓了购物中心、永辉超市等新型社区业态的市场，随着白酒消费市场向消费者的进一步前移，购物中心、新型社区商超也会是白酒渠道的机会。

3、 模式创新将会成为未来酒企发展的重要方向

由于白酒行业产品方面的创新可遇不可求，品牌方面对企业运作能力的要求越来越高，渠道方面也已经开始日渐完善和成熟，以及个人消费成为白酒行业的驱动因素——在这些背景下，如何抓住人群？如何和消费者形成有效互动？如何通过模式创新来释放市场需求潜力？也将被视为未来白酒行业新的机会点。

主要从三点来思考。

第一点：模式创新，由于白酒行业普遍存在消费者选择白酒产品时，成本过高的现象（精力、时间、经济成本），因此解决消费者信任的问题就成为模式创新的前提（目前大凡发展较好的中小型酒企均是这一问题得到较好解决的）。

第二点，目前的一些新零售模式，比如茅台和永辉超市的合作，购物中心品鉴活动（尤其是酱酒和主打年轻人的产品），均能够解决信任的问题，这将极大程度地降低消费者的选择成本，使得消费者对“好酒”快速形成快速认知，进而促进消费行为。

第三点，如果类似永辉超市、购物中心的渠道存在可能性，那么围绕人群，一定还有其他新零售模式能够释放市场潜力。

（石章强系锦坤创始人、国务院发展研究中心研究员、上海品牌专委会秘书长、上海市政府品牌专家委员。锦坤是全国知名的品牌营销机构，专注于连锁与互联网品牌营销，先后辅导和打造500家知名品牌和200家上市公司。）