关于“大卖场是不是过气”的话题，其实我第一时间就想参与一下，因为这是我近三、四年的主要关注点，有事，拖了好些天。

　　先表达几个基本立场：

　　1.过气不等消亡

　　一般而言，一个商业模式不可能完全占有市场，消灭其竞争业态。但是过气是被动，是市场份额的不断下降，最后沦市场的非主流。

　　2.观点正确与否先搁一边，至少应该先了解

　　根据经验形成观点，甚至偏执，这未必是坏事，但是，观点不应是一成不变的，变化的依据是外部信息的变化。

　　说到零售电商，这个业态已经发展很多年，商业运营模式已经非常清晰。说电商不赚钱，其实有很赚钱的公司，比如阿里巴巴，它的三个最重要的核心财务报表已经不能用漂亮来形容，应该说是诱人;有的电商不赚钱，那它是不是真赚不了钱，为什么不赚钱?评论一个业态时，至少要对这个业态之下的几家典型公司有尽可能的了解。

　　前两天，我在一个贴子里讲过一些我知道的关于零售电商的情况，供同行参考，那份贴子不能写得太长，所以，内容非常有限，比如仅从资金角度讲京东的历史情况，就已花费了不少字，真正客观了解一个业态或者一家公司本身应有很多维度。

　　供参考：http://www.linkshop.com.cn/club/archives/2014/629648.shtml

　　3.分析需要有商业价值

　　粒度太粗地分析问题、划分阶段往往都是比较正确的，但是，往往也没有什么商业价值。

　　打个比方，三代战机和四代战机本质上来讲，依然没有区别，无非都是利用空袭摧毁敌方地空目标，但是，实质上有非常大的变化，体现在战力上，正常情况下，一架四代战机可以消灭上百部三代战机。如果战机阶段划分无战机阶段和有战机阶段是正确的，但是毫无实际意义。(特别不喜欢用类比来论证问题，很容易产生诡辩，但是，类比可以比较通俗地表达观点)

　　回看中国零售业，从外部看，我们的顾客需求确实没有发什么多大变化，几千年如此，从社会消费品零售总额来看，也是正常逐年增长，因为老百姓的商品需求摆在那儿，无非是从哪家买的问题。但是，进入零售行业内部看，已然发生了很大的变化，十来年的时间里，仅是在中国，已经出现了一个市值超过沃尔玛(它是现代零售的经典)的零售电商公司，而且它的发展速度相对传统零售业来讲更快，同时，还有更多的零售电商在努力紧跟。

　　宏观观察市场最主要的方法之一就是看市场份额变化及以往发展趋势，而不是用个人感觉替代，因为个人代表不了市场，代入太多个人感觉，往往非常不准确。零售业在发生如此大的变化时，仍然漠视市场变化，形而上学地抱守顾客为本，粗粒度地看待市场，其实是在脱离顾客，因为市场份额的变化代表着顾客需求倾向变化，代表着顾客消费习惯的变化。

　　商业模式本身就是企业观察市场的一个重要方面。几十年来，我们顾客需求本质上并没有多大变化，但是，这段时间内世界上出现很多优秀的公司，或者实在点讲，它们很赚钱，它们往往还谈不上商业模式的革新，而是多方面细节的调整，比如苹果(可以参看智能手机的发展史)，再比如，google，只是帮助用户在互联网上更好地搜索到信息，还有很多这样的企业。商业模式的革新往往对市场的冲击会更大。如果对已形成竞争关系的商业模式都可以漠视，那企业似乎没什么可以需要关注的。

　　市场机制之下的企业如果过粗粒度分析市场变化，往往都无法生存下来。

　　4.以顾客为中心，不能只是口号

　　我们要以顾客为中心，因为，他们是我们的衣食父母。顾客的需求这么多年来并未发生多少变化，依然围绕着价格、质量、便利、丰富性、购物体验、服务、品牌等。

　　超市主要经营日用百货，市场需求相对稳定，总是从不同的零售渠道流转到消费者手上，从这个意义上来讲，零售业的本质就是做竞争。顾客的需求就是企业核心竞争要素，企业总是在平衡更好地广义服务和企业运营成本/收益。

　　顾客的核心需求、企业的运营成本，这些关系要素是企业观察和跟进市场的关键维度：

　　关注同业态、不同业态和潜在的零售商，关注、评估和跟进它们的动态。

　　关注消费者，例如，周边越来越多人在网购;“低头党”的出现...

　　关注宏观市场变化，区域政策变化，其它相关行业变化，比如物流业。

　　关注新科技，评估其辅助零售业的成本，收益和风险。

　　现有的市场基础，O2O(全渠道零售)的出现，从这些关键维度都有很大的变革空间，这些如果不去认真关注，“以顾客为中心”仅仅只是一个口号。

　　回到观点讨论，以下是个人现在的观点，如果有新的对立信息出现，可以改变。

　　1.大卖场是不是过气了?

　　我认为过气了。

　　大卖场来称呼超级市场还算准确的，因为我们内部把超级市场也称为大卖场，主要是超市这个简称被混用。集休闲、娱乐、餐饮和购物于一身的商业产所，在我的概念中是shopping mall,国内没有统一的说法，有叫购物中心，有叫商场。

　　说大卖场会过气，至少得说清楚大卖场是怎么运作的、它的发展史、国内外几大卖场零售商的现状、不同业态的竞争对手的情况、潜在竞争对手的情况、顾客的现状和相关行业的发展现状。这部分内容如果要写，会是长篇，不能列述.有兴趣的话，是可以找很多相关资料，互联网是个很好的工具。

　　小结而言，基于顾客消费需求和消费习惯，基于企业自身运营的成本、收益和风险，基于中国现有的市场基础匹配，用大卖场经营日用百货商品已经是一笔非常不划算的生意，在商业模式上缺乏竞争力。我个人认为这点或许不适用中国所有区域，但是已经适用于绝大部分区域。

　　全渠道零售模式(通俗但不准确的称谓是O2O)会是更合理的零售模式，它不仅适用于一线城市，在经济相对落后的区域比超市的适用性更强。

　　2.怎么转型?

　　做shopping mall?虽然我个人看好集休闲、娱乐、餐饮、购物和教育等等于这身的shopping mall，但是，这个业态的门槛非常高(并不仅限于资金)，操作也并不简单。经营大卖场的零售商，如果不是资金实力非常强，风险会特别高。

　　大卖场本身有商品零售的基因，缩小店面经营O2O零售的操作可行性会更强。线上销售商品也是商品零售，传统零售商在整个运营环节上有些方面更有优势，吸引零售电商的长处，例如，市场推广、顾客跟进等等，零售商不一定做不好，至少比做shopping mall的操作会平滑。

　　3.大卖型业态能否转型成功

　　转型并不困难，但是，转型成功比较困难。

　　每次的商业变革，又有多少大企业脱颖而出、主导潮流?往往反倒是平民企业占据先锋和主流的位置，比如,沃尔玛，微软，google，亚马逊，阿里巴巴等等。(有特例，但是很少，比如苹果，比如二次发展的IBM，但是它们都有很厉害的灵魂人物，乔布斯和小沃森，从这个角度而言，超市团队，我更看好大润发和永辉。)

　　大企业不仅有资金优势，现有渠道资源，而且往往对市场的理解会强于市场上一般团队，毕竟，团队成员多年从事于这个业态，理论基础和实操能力更强，又有更多准确的市场数据和案例，人比人并不会笨太多。

　　比如，我所在的团队对零售电商的研究和探索远早于一般零售电商，早在中国还没有几个人知道互联网时，企业已经开始着手研发电商业务。中国区团队很早也在考虑这个业务，我是在2005年参与这方面的讨论，当时，团队核算了成本、收益和风险，结论大致是商品利润都需要补贴配送费，平台价值需要时间体现，支付不成熟(支付宝是2003年底才推出，面向公众的信用卡也是在2003年年底推出。网络支付在2005年才开始真正规范发展)，顾客消费习惯障碍(在那个时候，对电商的信任问题还是一个广泛存在的问题),(其实，回头看，这些基本都对，有些至今还困扰着零售电商)。总而言之，市场基础不充分，等等看。毕竟企业有实力收购现成团队。2007年这个话题被再次提及，但是后来由于种种原因没有资源倾斜以及内部瓶颈，基本上都不了了之。再之后被多次提及并执行......

　　在一个大企业，一个议题被搁置，又被多次重提，往往不太可能，这已经说明了企业对这个业务的认知，大企业并不象一般人想得那样保守。但是，为什么总远远落后于市场?大企业总有一些合理的“不合理”和不合理的“不合理”来降低效率，如果没有人能够自下而下解决不合理的“不合理”，很难做出大动作，做出来了也容易走样。

　　从这个角度而言，我不太看好超市业态的转型，即便有的先天条件非常好，比如华润。有时，在旧建筑上做改造甚至不如直接推倒重来。

　　所有的一切要素中，团队是最主要的要素，但是，团队成员是可以流失的，旧有业态的团队成员往往会流向新发展起来的平民企业。