仅实体连锁运营来看，从业态本身的短板、从市场竞争的情况、从团队整体能力来看，个人并不看好EASY店的前景，甚至说，这种店的实体运营可能会非常困难。

　　首先，用便利店来标签家乐福easy店的业态应该不太合适

　　EASY店的选址可能更倾向于客流较高的地段，贴近便利元素，但是，它和我们常说的便利店有比较大的区别。

　　经营面积

　　便利店商业面积一般都不会超过一百平方米，而家乐福easy店的面积已经达到四百平方米左右的规模。经营面积直接影响经营成本，同时，也会体现企业对这个业态的经营范围定位。

　　经营范围

　　经营面积大，经营品项自然多，easy店的经营范围相对于一般便利店，不仅丰富了烟酒、饮料、零食等便利店的主营商品，还更大程度上丰富了厨房用品(食品原材料和佐料，用具)和日化用品的供给。

　　品牌内涵

　　便利店业态全方位凸显便利的特征，会体现在选址(偏现成客流或者近距离覆盖顾客群)、经营面积(偏小)、经营品项(顾客采购频次较高的商品)以及经营手法(比如，长时间营业，比如，基于社区的便利店会利用送货加强覆盖)。

　　EASY店在便利上的体现并不是很强，比如，顾客动线会更长，更复杂些，从便利角度而言，十米之上径深的经营空间的商业价值已经非常弱(在便利店业态里会用来做仓库，办公区，一般不会用来面向顾客)，相对便利店顾客快进快出的特点，EASY店需要顾客逛。能够引起顾客逛，操作和便利店是完全不一样的。

　　便利店已经是一个非常成熟的业态，现有便利店的市场规模证明了它的价值。EASY店更多是贴近便利因素，通过选择离顾客更近的场所、缩小经营面积、选择顾客采购频次较高的商品，但是它与便利店的业态类型还是有很大的区别，不好用便利店的成熟性来分析EASY店的市场前景。

　　其次，谈一下我对EASY店的前景的看法

　　从做生意的角度主要是考虑能不能做，其次是好不好做，再次做不做得好。

　　能不能做

　　判断一个生意能不能做，先要看市场价值。

　　市场价值一方面取决于顾客需求，直白点讲，有没有顾客愿意为企业提供的服务买单，极端的情况是没人买单，比如，在纯回民区卖猪肉，比如，在山区卖法拉利，前者是没有需求，后者是顾客购买力和道路配套等市场基础制约了顾客的需求。这种极端情形很容易判断，但是基本上不会真实出现。现实中，更多的是业态的市场价值客观存在，难于估算。

　　市场价值另一方面取决于企业提供服务的成本、收益和风险。即便市场需求存在，但是，企业赚得还不如赔得多，这种生意也没法做。

　　一个业态的存在很大程度上取决于面向顾客需求的价值和面向企业运营的价值。这些核算往往比较困难，不过也总会有一些方法可以帮助我们接近真相，比如参考案例。EASY店其实不是一个新业态，例如沃尔玛2008年曾经做这个业态，一次试了三家店，而且每家店的定位和商品选型都不太一样，结果都不成功。为什么会不成功?企业想获得竞争对手的运营数据未必很困难，但是不想去多了解再做，那就是另外一回事了。

　　好不好做

　　好不好做是指市场空间，很大程度上取决于同业态和不同业态竞争对手的状况。

　　关于这点，其实也有一个案例可参考，早期的联华标超，它脱胎于早期的杂货店业态，引入了自选购物，加强了品牌化商品的引入，它的经营面积和商品结构比较接近于家乐福的EASY店。联华标超曾经有过一段较好的发展期，大约在2003年以后逐步陷入运营困难，原因是大卖场和便利店的涌现，前者有品牌和一站式购物的支撑，后者有便利的优势，挤压得标超的运营陷入了困难，以至于标超被迫转型，引入或者加强生鲜商品的运营。时至如今，大卖场和便利店比以前只多不少，家乐福用接近早期联华标超的商品结构，加强店面的品牌形象和商品陈列，加强具体商品的品牌选择。前途会好吗?

　　做不做得好

　　做不做得好很大程度上决于团队的能力，进一步的说法是在既定的大框架下更好地降低成本、更好地扩大收益和更好地控制风险。

　　家乐福的中国团队是不是最好的中国超市团队?至少现在已经不是，数据客观地显示它的滑落。其实即便最好的超市团队也存在或多或少的问题，比如，超市的经营人员经常发现商品采购价格甚至不如个体店有优势。

　　这里面有合理的成本，比如税收，比如团队管理成本，这就象即便只是让人从起点跑到终点，参与者是一个人还是三百人，其成本是不一样的，后者往往需要架构、流程和具体沟通支持。

　　这里面也有不合理的成本，比如贪腐、比如渎职、比如不合理的团队管理成本，大型团队管理成本是可以上升到非常不合理的情况(就象我们常说的人浮于事)，甚至严重影响经营。

　　零售商肯定要赚钱，这些成本总会通过各种收费名目转嫁给供应商(家乐福在业内是出了名的“会”收钱);供应商也要赚钱，也自然会调整供货价。

　　做小店，家乐福团队虽然有品牌优势，但最终未必能竞争得过周边一批批的小型团队。

　　(多谈点家乐福中国团队的历史，家乐福中国团队的乱象始于2007年左右，源头是法国总部的混乱，有业绩的原因，更多应是股东的斗争。家乐福中国区经过一连番两败俱伤的人事斗争，原中国区的CEO施荣乐最终离任，2006年罗国伟“空降”接管了家乐福中国区。罗国伟崇信中央集权式的连锁管理(其实，基于多方面原因，我也更倾向于这种连锁超市管理模式)，不过，这种管理模式与家乐福中国区原先的店长负责制存在对立性的冲突，不仅是理念上的差异，更实质的是利益冲突;另一方面，可能是源于股东的需求，罗国伟在任期间进行大幅度的成本控制，这些都对家乐福团队产生很大的影响。先不论罗国伟的整体战略的对错与否，有时即便是对的，但是，由于旧有人才结构的冲突，更由于利益的冲突，很容易导致操作不当，给企业带来阵痛，甚至动摇企业的根基。百足之虫，死而不僵，未必会有特别明显的即时体现，但是会削弱企业的竞争力，最终企业也许会落后于市场。)

　　但是，如果家乐福预备以此业态奠基O2O零售的基础(虽然没有象大润发的“喜士多”云超市那样大张其鼓，但是，不排除大企业在进行分步骤化操作的可能)，那会是另一种核算，因为，一个有足够覆盖面的大型连锁实体网点，如果实体经营只是收支平衡甚至略亏，这放在以前没有什么商业价值，但是，在互联网兴起，顾客网上购物习惯大面积养成的今日，仅作为解决最后一公里物流的手段，已经可以直接产生商业价值，更何况还有泛化其它价值的空间。