零售企业需要转型，是由于原来的经营方向、经营策略和模式难以继续获得较高的成长和利润回报。

一 零售企业转型的迫切性主要源于以下几个方面

      1受经济周期的影响。在金融危机不断衍化的背景下，2012年中国经济面临增速下行、通胀上行与经济转型等短期与长期问题叠加的多重压力，政府无论是财政政策、货币政策还是产业政策都围绕着调整经济结构、转变经济发展方式进行。在这种背景下，居民收入增幅放缓，非消费性支出开支增大，减少了消费性支出的冲动。2012年4月社会消费品零售总额增速创2007年以来新低，千家核心商业企业、百家重点零售企业销售额增速在8％－12％的低位徘徊。重点零售上市企业2012年第一季度的销售额和利润增速的中值为9.9％和3.9％，与2008年经济危机的时刻类似。

          2不断上升的成本压力对企业的经营利润空间不断侵蚀。4万亿的投资规模，前些年大幅飙升的房价以及政府对最低工资水平的提升，直接冲击了以劳动密集型为特征的商业企业，表现为人工成本、租金成本和能耗成本的上升。

         3 政府对零售行业的政策变动，如对目前零售企业通过收取通道费获得盈利的方式不认同。比如去年12月，经国务院批准，商务部等五部门联合印发 《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》，决定自2011年12月至2012年6月在全国集中开展清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作。国务院办公厅4月份又转发的《关于2012年纠风工作的实施意见》要求，将坚决纠正大型零售企业向供应商违规收费问题列为首条主要任务。而上述收费项目，往往是零售业综合毛利的主要来源。

         4 从行业内部来看，零售企业之间的竞争比较激烈，一是同类型的零售网点越开越多，比如在上海等大城市，很多区域2公里之内就有多家卖场、标准超市和便利超市，电器专业卖场。二是内资零售企业之间提供的服务往往差别不大，同质化竞争严重，但是外资零售业，却往往有着其鲜明的品牌特征。

二 零售企业转型的方向：

转型的方向应该是寻找内外部整个供应链、产业链的价值或成长洼地，并通过自身的战略和执行快速获得成长和价值回报。转型分为外延式扩张和内部集约式提升

(一)外延式转型包括销售渠道的转型、经营区域的拓展和经营业态的拓展

       1 销售渠道的转型一个重要方向就是网络销售：根据艾瑞发布的数据，2012年1季度中国网络零售销售规模为2289亿元，占社会消费品零售总额的4.6％，同比增长40.9％，其中B2C 规模为622亿元，同比增长107.5％，C2C 规模为1660亿元，同比增速为25.7％。从B2C 市场来看，淘宝商城继续领先，京东在自主销售类排名第一，亚马逊、腾讯系，苏宁易购、当当网等紧随其后。国内企业如要拓展到网络销售并希望有所建树，可以研究苏宁的做法。苏宁对其网络销售的定位是：在未来10年成为自主B2C第一的企业，采取品类杀手式策略，先将某个品类做专，做精，在逐步扩张。目前国内大多数零售企业都有网上商城，也都面临到如何平衡线下和线上销售的矛盾，如在品类策略、价格策略、配送策略上的挑战。另外如果零售企业经营的品类与网络销售强势品类非常类似，就要尽快考虑转型，如较多实体书店受到网络销售的挑战选择关门歇业就是前车之鉴。

         2 经营区域的拓展。就是尽快利用自身的资金技术人才优势跳跃到有增长潜力的区域经营，近年来的一个区域是东部地区的企业扩张到中西部地区，城市的企业扩展到周边地区，实现渠道下沉。如成都红旗最近发布的招股说明书就说明公司计划在未来三年，以本次募集资金中的5.05亿元在四川省内的成都、绵阳等8个城市开设包括两家大型超市、8家中型超市在内的928家新门店。天虹商城近年来的目标也是实现全国性的扩张，每年开8－10家门店。步步高近期发布定向增发的说明，拟发行约12亿元，在湖南和江西开设40家连锁门店和百货门店等。永辉超市在扩张上实现推进全国重点步伐，深耕重点区域的策略。江苏文峰超市也在立足南通、辐射华东，享受县域经济、城市化发展带来的效益。宁波三江的拓展策略也是未来两三年内，向二三级城市下沉，成长稳定。异地新开门店需要考虑资金的支持，以及新开门店的培育期2－3年的支撑、供应链的支持等因素，关键是资金链的平衡，因为扩张在增加公司收入的同时，也往往带来成本和费用的激增，需要控制节奏，学学政府在保增长、控通胀和调结构的艺术。

         3 新的经营业态: 零售业态的发展变化受社会经济发展水平、消费需求变化、商业竞争以及零售业态自身生命周期等多种因素的共同作用，这些因素共同推动零售业态不断推陈出新。近年来伴随社会经济的迅速发展，中国新流通体制已经形成百货店、大型超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、折扣店、仓储商店、网络零售等多业态共同发展的局面。其中，网络零售、大型专业店、奥特莱斯是发展较快的创新零售业态。 “‘奥特莱斯’是英文‘ＯＵＴＬＥＴＳ’音译，在欧美零售商业中专指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心。”这一零售业态在国外已有百年历史，但引入中国内地仍是不多。另外社区型G M S店也是一个重要选择，不仅仅提供生鲜食品，更提供各类百货中出现的品牌商品，也包括配套的餐饮娱乐项目。这些新的业态，不断优化顾客的购买体验，与目前收入层次拉开、汽车普及和崇尚品牌和品质带来的需求密切相关。20年来一直发展标准超市、大卖场、便利店的联华超市,未来五年也准备推出多种新业态。这些新业态包括：药妆店、快捷店、百货型卖场、生鲜超市、生活馆、高端便利店、小型购物中心，及电子商务、上下游产业战略投资、批发与团购等业务。

(二) 内涵式转型指零售企业审视内部的各种资源、能力及其表现，通过提升其能力和绩效的方法来实现转型，包括：

1 商业精神和激励机制：实现成功转型的企业，其推进转型的领军人员不但有商业精神，更有一股巨大的激励机制推动其实现转型。商业精神，落实到零售业，就是服务顾客的精神，就是与员工、股东、供应商合作的精神，一个核心，来源于中国的传统文化，诚信为本。近年层出不穷的食品质量问题，就是诚信精神的缺失。但仅有商业精神是不够的，还有推动零售业经营管理团队不断进取的激励机制。零售业是体力密集型（基础）和脑力密集型行业（中高层），工作任务十分繁杂，要激励零售企业实现成功转型，需要有充分的激励机制来激发中高层发挥他们的进取心，创造性，合作精神，学习能力和绩效意识。推动转型不仅有成功，更有风险，但激励不足的企业是无法实现转型的，近期如上药董事长事件，就可以分析和借鉴。但是很多民营零售企业，股权结构合理，激励机制充分，决策机制有效，在推动转型上，更具有优势。

2 品类管理技术：品类管理技术是零售商的核心技术之一，是链接顾客、供应商和销售回报的纽带。品类管理的转型首先要分析企业的目标市场需求。可资借鉴的是德国的阿尔迪ALDI连锁超市，服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人，但阿尔迪的年营业收入达到340亿美元，成为德国最大的食品连锁零售企业。其经营的商品只有600—800种，销售原则是优质低价，所有商品都要以最低价格推向市场。价格也较为稳定，一般长年不变。阿尔迪低价销售的后盾是其大批量采购，稳定货源，保证品质，全球采购，部分自产自销，减少一切不必要的开支。

另一点是需要根据企业的经营特长、区域特色，发展自己的杀手类品类。目前呈现出来的有生鲜经营技术，如永辉超市的生鲜经营，拥有700多人的生鲜采购队伍，在全国建立20多个合作基地和30多个远程采购点，200多个生鲜单品实现“订单农业”的模式 ，生鲜研发中心掌握全国各地生鲜价格，生产周期等资讯。全国统采约占20％，直采约占76％，超市中生鲜及加工类商品占比达到51％，极大限度内减少了 产地→门店 →顾客的中间经营环节，降低了物流、仓储及损耗成本。

第三个是自有品牌商品的发展，美国自有品牌制造协会数据显示，美国自有品牌商品占超市年营收近50%，贡献更多利润。加拿大沃尔玛自有品牌销售占比15%，贡献利润22%。2009年中国百强连锁经营企业统计，百强连锁经营企业自有品牌不到整个连锁经营企业销售额的1％。而欧洲自有品牌平均能占销售额30％，高的可达70％。美国西尔斯商品90％以上是自有品牌，家乐福、玛莎百货、ＴＥＳＣＯ自有品牌商品也已成利润核心。中国也开始成为外资自有品牌进攻的区域。沃尔玛已在中国全线引入5个品牌。乐购针对中国市场开发了2000多种自有品牌商品。日本永旺近日也将旗下TOPVALU引入中国，包括7个品牌5000个品种。自有品牌以低价著称，低价商品比一般商品低15%，比品质相近的名牌商品便宜30%。虽然自有品牌商品带来的毛利诱惑很大，但同时也意味着企业要有足够的人力、物力和精力把控供应商的质量。沃尔玛购物广场自有品牌坚持从源头控制商品质量，和200多家供应商建立合作关系。沃尔玛要求其自有品牌供应商具备完善的管理体系，所生产的产品能够满足政府制定的国家标准，并且每个季度接受权威第三方的随机检测，确保提供给顾客的商品拥有领先同类商品的优良品质。国内联华超市2011年自有品牌商品销售较去年增长42.9%。国内自有品牌都是由超市自己的职业经理人进行开发，大多数零售企业对于自有品牌产品设计没有概念，从生产、设计到库存管理，再到促销、尾货管理等都不如委托服务公司做的专业性强。因此零售企业要做好自有品牌经营，必须向上游拓展，掌握品牌管理和质量监控的技能。

4、门面陈列技术：如果说品类技术解决了品种和价格的转型，那么门店动线及排面管理以及卖场氛围的管理就是给顾客提供了服务的体验。动线，即顾客在店内移动的点，连起来就成为动线。优良的动线设计让进入店的顾客移动时感到舒服，没有障碍物，更注重迂回，消费者花最少的时间逛到最多的地方，看到各个销售点，尽可能多地选购商品。排面管理也是一项重要的基础工作，加上门店的音响、色彩和味觉，极大地激发顾客的购买欲望。记得之前在门店工作时，来自法国的区长每次巡店时走到店的主通道，他个子不高，就东眺望西眺望，主要是了解从各个位置，顾客能否看到更多的商品。这些技术给企业带来的竞争力，就是顾客愿不愿意来，在店里舒服不舒服，如果舒服就能逛的时间越久，冲动性购买的机会越大。

5、供应链的转型：零售业的供应链管理的整个流程是经销商把库存从仓库出库，到商品到达顾客家里的整个过程。主要分为供应商到仓库，仓库到门店，门店后仓到货架补货的整个流程。涉及到补货管理，物流管理，信息流的管理。配送模式可以分为，供应商直送，大仓统一配送以及货不进仓库的中转理货模式。零售企业的供应链，可以分为四种，最常见的是持续补货的供应链，因为需求来自已知顾客，非常具有可预见性，通过外部协同可以取得很好的效果，这种商品大多可以实行自动补货；第二种是精益的供应链，这种需求具有周期性，可预期性很强，追求成本最低和效率最高，类似大仓对门店的配送；第三种是敏捷响应的供应链，类似与ZARA的供应链，可以用在促销商品和季节性商品上。供应链转型的标志是库存周转的提高以及成本的降低。举例而言，7－11便利店在日本有超过210亿美元的销售额，年度库存周转次数超过55次，毛利率超过30％。它的库存管理过程始于能够分析每家店消费者偏好的信息系统，综合对各个门店和综合门店的分析结果可以得出各个店的库存变化，商店的货架的商品一天内要放置3次以上，满足消费者一天中的需求变化。早上以早餐为主，而晚上的商品以晚餐为主，送货车在30分钟内将货物送到，不需要确定预订的送货单货品就能放到店中。公司使用摩托车、船、货车和直升机多种方式。在神户地区发生地震后，公司使用7架直升机，125辆摩托将64000个饭团送到神户。

6 信息技术的转型和提升：零售业的转型离不开信息技术的支持。2011年国美开始了SAP的应用，2012年步步高选择了Oracle , 一些零售商选择国内的ERP厂商如海鼎、科脉，在传统零售商中，苏宁电器凭借供应链、物流及IT的后台优势，与IBM 合作,有望“再造一个苏宁”。笔者所在的鸿骏讯息也在为零售商与供应商的互动提高信息技术平台的建置和服务。信息技术能够帮助零售企业的员工从繁杂的信息中解放出来，更加侧重于应用信息，共享信息管理业务。除了ERP 的提升外，零售企业的信息改进方向目前来看包括以下几类：品类管理技术、排面陈列技术、会员数据挖掘分析技术、供应链互动技术、电子商务技术等。零售企业要提升信息技术对业务的支持，可以自建，外购或第三方运营。不仅要选择一个好的系统，更重要的是选择一个好的实施伙伴，还要适当兼顾成本。另外信息技术的转型与公司的业务流程和组织架构密切相关，在实行信息技术提升的同时，要优化公司的业务流程和组织架构，才能推动公司运营的转型。

三 实行转型的方法

企业的转型应该采用项目管理方法。企业的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为“运作”，如：每次的订货收货补货；另一类是独特的、一次性的活动，称为“项目”，如：任何一项开发活动、流程改造活动、建设活动等。在企业里上，项目随处可见，小到一次会议、一次开业典礼，一次促销活动，大到ERP 的实施。项目是组织进行的一个临时性的努力付出，在一段事先确认的时间内，运用事先决定的资源，以产出一个独特的且可以事先定义的产品、服务或成果。现代项目管理(PM)已经发展了一套成熟的理论体系、工具和方法。项目管理目前用在软件开发和工程建造比较多，在国内零售企业应该大力宣扬和普及。很多外资零售企业，每年会针对企业的经营需要，立项较多的项目，安排专门的项目经理推进跟踪，并实施成功的项目，转入营运运作阶段。实施项目管理可以把企业的高层更多地解放出来思考战略性的问题。有些企业高层想法很多，一想到一个好的想法就要求下面的人员一起思考和实施，这样的效果有限且会影响到实际的运作流程，采用项目管理后，可以更科学高效的推进转型。

   零售企业转型的引导力是为消费者创造价值，推动力来自企业首位领导人强大的影响力和操盘能力，转型的结果是形成强烈的品牌特征和风格。看过乔布斯传的人都知道乔布斯对苹果的重要性和扭转经营困境所作出的贡献，而目前国内发展比较迅速，转型比较快的零售企业，往往都有一个强有力的领导人带来着一个决策和执行能力比较强的管理团队。诚如永辉董事长张轩松“我眼中的创新不一定是像苹果那样的颠覆性创新。只要每天都有改进，这样持续不断的改进，就是创新。”祝愿每个在岗位上探索创新的零售管理人都能取得成功，祝愿每个零售企业都能通过转型建立和强化自己的品牌特征、优化经营模式和盈利模式。