#观点约架#“亲生子”未必都孝顺

　　——业态自有品牌的悲歌

　　百货业目前有两种自有品牌，也有人把他称之为两个“亲生子”。一种是商品自有品牌，这个孩子人们比较熟悉。尽管业界有人说，开发自有品牌是方向，也有人喊，且慢行，前面有陷阱。可谓：贬褒不一，莫衷一是。对此，本文不去深入探讨。

　　另一种是业态自有品牌。也就是新手入行，不是整体引进成熟的或具有知名度的商家，而是自立旗号，祈求杀出一条血路。虽然他常常出没于大家身边，可人们对此并不太留意，也不算熟悉，更不以为这也是一种自有品牌。

　　这样的新手，往往大多有房产开发商背景。虽然没有多少行业经历，却多了几分虎气乃至霸气。就像一个初生牛犊那样，敢与老虎和狮子一试高下和身手。

　　这类人，所以肯花力气，钟情“亲身子”，而不是招进“养子”和“养女”，主要考虑两个因素。一是自立旗号，把商户一家一户分散招进来，眼前收益要比整招一个大商家高，而且不是高一点。这就是所谓的效益好。二是企业形象好。由开发商(或大房东)华丽转身为零售商，不仅成了一个新的公众企业，还为自己多角经营添了一条后路。

　　按说，这种思维路线无懈可击，乍一听也合情合理。

　　可实践中为什么老是被碰的灰头鼠脸?有的干脆在赔得一塌糊涂后，关门了事呢?

　　其实，要回答这样的问题，不能笼而统之，大而化之，更不能一刀切式的说，亲生子就一定比养子更孝顺。

　　根据我们多年实战在市场最前沿的体会来看，新入行者能不能做业态自有品牌，取决于两个节点。一个是市场的行业竞争发展到什么程度，一个是对自有品牌内在规律的把握与认识。

　　从城市的规模与级别来看，省会城市和地级市的百货业态，目前市场发育比较充分，业内竞争已杀成一片红海。对于一个新入行者来说，靠自竖旗帜，自己招兵买马，不但要体会海水不好喝的滋味，而且被波涛淹没，通常是大概率事件。

　　而在县一级的市场内，自有品牌胜出的机会相对较大。除了极少数县域外，竞争对手大多弱小，经营水平普遍较低。只要悉心操作，总能找到项目成功的几个支撑点。

　　如果上面说的是外部环境，那对建树商场自有品牌的预期和目标，就属内在环节。而恰恰在这个关口上，大多拔苗助长，急于求成，最后摔了跟头。

　　就拿王健林的万达百货和宗庆后的娃欧商场来说，他们的经济实力不可谓不大，起点不可谓不高，管理团队不可谓不够格。那为什么万达百货成了万达广场的唯一赔钱货?而且放言，如果在限期内达不成目标，这个自营模块有可能被取消?

　　一个娃欧商场，宗庆后投入17亿，雄心勃勃，要创新业态模式。自己亲自带队到欧洲各地路演招商。结果，经营方面首战告败，自己也坦承走了很多弯路。好在哇哈哈财大气粗，赔他个10亿，20亿也没啥。伤不了筋，更动不了骨。

　　而对于我们更多的新进入者，有多少人愿意去做赔钱的买卖?又有多少人动辄能赔得起几千万乃至几个亿?

　　大老们遭受挫折，唱出的不是凯歌，而是悲歌的原因，尽管众说纷纭，一言难尽。但与他们对市场竞争估计不足，对百货业的投入与产出过于乐观，对业态培养期的耐心显然不够，有很大的正相关关系。

　　了解别人摔脚的根源，正是为了自己少摔跤，或不摔跤。

　　把话题收拢回来，集中到业态自有品牌这个点上，大致可以归纳如下三点建议。

　　一、对于新手来说，省会和地级市市场不太适合做业态自有品牌。无论是自己开发或租赁的单一商场，还是商业综合体或城市综合体。特别不适合规划成主流购物中心。

　　二、大多数县级市场，有实力的投资者，可以寻找市场的薄弱点，大胆的高举旗帜，一路向前。

　　三、自有业态品牌的租金回报或联营回报，光看计算器下的数字，难免让人两眼发光。实际上期初操作下来，不仅会有20%左右的泡沫被挤出，而且，日后还会面临被行业踢出去的风险。那时，在“亲生子”面前，除了祈求更孝顺的目标被泡汤，结果，还徒添了烦恼，徒弹了悲歌一曲。