连锁化经营是最近百货行业的一个明显的发展趋势，特别是像万千、新世界等后面有地产大佬做靠山的百货企业，现在都在积极的进军二、三线市场，谋划全国范围的布局。然而由于对联营招商方式的依赖，这些所谓的连锁百货，都没能真正依靠连锁的力量实现强大的市场竞争力，由于现有品牌商渠道已经成熟，导致这些连锁百货各地的分店实际上处于独立经营的状态，比起超市的连锁经营，根本不在一个档次上。可以说是连而不锁，有规模效应，但无规模效益。

有人说，只有自营，才是摆脱这一困境的出路。但是为什么百货自营谈了这么多年了，自营比例的仍然没有突破呢？我认为，最深层的原因是我们的百货企业已经养成了粗放经营的思维习惯，而这种思维的习惯是与自营所必需的精细化管理背道而驰的。

对比零售业的跨国巨头，不难发现，他们除了对外有独特的品牌和市场策略，无一不是非常重视内部运营管理的细节优化。而国内的百货企业，几乎唯一的竞争手段就是促销。内部管理和流程不仅严重雷同，而且非常粗放。甚至在收银、客户等很多重要环节上，都存在大量的人工处理和判断现象。比如所有的专柜还是手工开票，甚至收银也需要人工判断计算优惠等等。比较典型的就是市场部门挖空心思设计的很多促销活动，真正在执行时，由于规则的复杂和灵活，是否真正严格落实变得无从考证。表面上为了严格管理，给供应商开设了一系列的销售码，促销码等，但实际销售时，完全由导购自行决定这些码的使用。

在这样的工作习惯下，提到单品管理有些人都谈虎色变，怎么可能去向自采经营转变。

可以说，国内的百货商场在向自采经营转变之前，还缺重要的一个台阶要上，就是内部管理的精细化和规范化。

由于联营现状，从商品和品牌层面暂时不能做到规模化的连锁经营，但是至少门店的销售环节，应该首先建立起一套基于信息系统的规范化管理体系。比如商品分类的标准化，会员资料库的统一，促销规则的条理化和标准化等等。就拿信息系统来说，就不能仅仅从收银开始，而应该从品牌和商品进店的登记、编码、开票等环节开始。就目前我参与的几个项目来看，以单品管理为核心的联营专柜管理，是百货商场提升精细化管理的一个重要方向。虽然在实施中遇到了大量的难题，但这正是因为长期粗放经营导致的，解决这些复杂的细节难题本身，就是企业管理水平的提升。

当然，精细化管理的目的不是为了细而细，而是指从每一个细节抓手进行优化，优化的目标无非是两个，一是降低成本，提高效率，而是针对顾客，提升购物体验和服务水准。这两个方面，都需要结合先进的技术手段和创新型的思维方式，大胆地对现有流程进行改革或创新，关于这方面，我有时间再另写文章和大家交流。