电子商务的迅猛发展，不仅以前所未有的速度改变着消费者的购物习惯。而且也为零售行业带来了新的发展契机。根据中国互联网络信息中心2013年4月发布的报告，2012年网络零售市场交易总额占社会消费品零售总额的6.1%，其中服装鞋帽位居品类之首。在北京等经济发达地区，线上零售总额占比已经突破10%。

单从这一组数字来看，对于服装鞋帽为主力经营品类的百货公司，电子商务理应是一个难得的发展机遇，无论是从行业资源还是整体市场份额，线下那些知名的百货企业，都具有无可比拟的优势。但是事实上，这些企业却一个个在电商面前止步不前，他们在线上销售额中所占得的份额，与他们在线下消费市场中占据的市场份额，完全不能相提并论。

为什么这些百货业的巨头们，在电商面前集体悲催了呢？

原因有两个，一个是商业模式不同。实体百货企业的基本商业模式是依靠企业自身的经营利润来发展，而新兴的电商公司则完全是通过融资上市来发展。说白了，一个比的是赚钱的本事，另一个比的是圈钱的本事，游戏规则不同，其实没有可比性。随着市场的成熟，圈钱的游戏越来越难玩了，最终还是要回归市场法则的本质，那就是只有会赚钱的企业才能留下来。退潮之后，才知道谁在裸奔，相信这一天不会太远了。

还有另一个关键的问题，则只有百货业的从业者才心知肚明，那就是单品管理，这也是本文想重点讨论的问题。

与国外百货公司的采购模式不同，中国的实体百货业大量采用联营模式，由品牌供应商进入百货商场，自主经营；商场只负责统一收银，不需要采购和管理商品，所以绝大多数的百货公司，缺乏对商品的管理，经营的最小单位蜕化为品牌。可以说，百货公司对商品的管理完全是空白。在降低风险的同时，也失去了对商品的控制，甚至有些百货完全演化为购物中心，几乎转变为商业地产的物业经营角色。

正是因为放弃了商品的精细化管理，导致传统百货企业在面临互联网带来的巨大机遇面前，遇到了不可逾越的鸿沟——由于缺乏必要的商品库存和价格信息，无法利用互联网实现销售。可以说，没有商品的数字化信息，百货企业就永远不能进入拿不电子商务这场比赛的入场券。

可以说，传统百货公司在进军电商时遇到的障碍，首要根源并不是来自电商公司的价格竞争，而是其自身的管理水平和信息化水平达不到电子商务的起码要求，所以才导致其守着金饭碗挨饿。不解决这个根本问题，所有实体百货企业的电子商务尝试，就会流于形式，变成一个个鸡肋。

目前传统百货企业的电子商务，基本上可归纳为三种模式：

一是高举高打的风险投资模式。其做法是单独投资网络公司，完全照搬电商公司的套路，自建物流、独立采购，除了名字与母公司一样，其它都没什么实质的联系。比较远的有西单商场的igo5，比较近的是银泰网。但是和真正烧钱的互联网公司比起来，这些网站又是小巫见大巫，在广告烧钱和价格战中跟不了庄，对大老板的心理承受能力考验很大。目前除了苏宁，好像没几个老板豁得出去，所以采用这种模式的实体百货并不多。

二是小打小闹的独立运营模式。就是成立单独的电商公司，或者独立核算的部门，业务上完全独立经营，实体门店不真正参与运营。目前实体百货的电商，这种模式占大多数。既不能烧钱，又没有稳定的商品货源，几乎等于哥几个自我创业，名义上是公司的重要战略部门，实际上最后都成为企业的成本包袱。在这种情形下做电商，要随时做好下岗再就业的心理准备。

三是一体化整合的模式。首先通过实施单品管理，建立精准的商品数据库，这样线上就能同步销售实体店内的优质商品，价格一致，服务一致。既不需要建设仓储，也没有采购商品的风险，可持续发展的后劲比较强。最早实现这种模式的是北京的上品折扣网，后来赛特春天、友谊阿波罗，西安五环体育等也采用了这种模式。一体化模式的关键是通过建立单品管理信息化系统，使百货企业对联营商品也能精确掌握库存和价格。这种模式的特点是需要最高管理层的明确目标和决心，投资要求并不大，但是需要管理层的执行力度保障。我本人比较推崇这种模式，向管理要效益，总比烧钱更靠谱些。

很多百货在规划电商时，将商品组织方式寄希望于自采，理由是只有自采才能真正控制商品，也才能解决单品管理问题，其实这是一个很大的误区。首先，对于百货来说，大面积的品类自采，意味着巨大的经营风险，不是一朝一夕能实现的，并自这种风险甚至远远超出电商本身的风险；其次，在百货业的上游供应链已经被品牌经销商分割控制的情况下，百货门店已经无法做到真正意义的连锁，自采并不会获得比联营更多的成本优势。因此为了电商而进行自采，无异于削足适履。

利用信息化手段，通过技术应用的创新和管理的创新，在不再改变联营这种基本的商业模式的基础上，实现对在店联营商品的全面数字化管理，才是唯一可行的方式。我们从2009年开始，先后帮助北京的上品折扣，赛特春天百货，西安五环体育等多家以联营为主的百货公司实施了单品管理系统，使其对联营商品的管理，可以做到精确到宽、色、规的库存及价格数据精度，并在此基础上实现了与线上平台的无缝对接。由于品牌供应商总是将最优质的商品优先供应实体门店，所以这种直接销售门店商品的O2O模式，很快能收到消费者的认同。经过一段时间的磨合，线上销售能占到线下销售的10-20%的比例。

百货行业的诸多特点，决定了这个行业的单品管理，远比其它流通行业要复杂的得多。

首先，以服装鞋帽为代表的时尚百货业，其商品信息最大的特点是品种多，库存浅。即使是同一个款号，也还要区分不同颜色，不同尺码。分散到具体的颜色和尺码，每一种商品的库存也就几件。在一体化模式下，线上和线下同时售卖，库存数据的同步要求非常精确，否则极易出现超售情况。有些百货企业的网站页面制作很精美，技术系统也很先进，但就是库存不准确，客户下了单不能保证发货，所谓的客户体验就成了空中楼阁。

其次，服装行业的最大特点是商品的周期短，更新快，季节性强。每年品牌商都会发布新款式，经销商提前在订货会上订货，真正在商品上柜后，补货的机会很小。一款商品卖完了，不可能再找厂家追加生产。因此，一旦出现超售，只能给顾客退款。商品的快速更新，也使得商品资料的采集，成为一个工作量巨大的任务。

再次，由于长期的联营模式，导致商品的渠道商和经销商非常活跃，并且由于他们不得不承担采购商品的风险，反而使得他们对供应链的控制力得到加强。因此各家百货公司的联营合作对象大部分是本地的渠道商，而且同一百货集团，其不同门店合作的渠道商也不一定相同，这样不仅导致了百货业的连锁业态非常松散，还使得连锁百货内部的价格体系十分复杂。同一商品，在同一个百货公司内部，都可能有不同的零售价格。当百货企业试图建立网上统一的销售窗口时，即使是线上线下一体化的模式，也必须解决从门店转换到网站的价格规则。例如我们在帮助西安五环实施一体化电商时，就约定针对同一商品，优先显示所有门店内最低的价格，当最低价格的库存卖完后，再显示次低价格的价格和库存。

百货企业传统的ERP系统，基本上都是参考西方的自采模式来设计的，在实际应用中，很难满足这种复杂的要求。虽然从90年代末，各大百货公司就曾花大力气尝试过单品管理，但绝大多数都没能真正发挥作用。即使是做得最严格的百货企业，也仅仅能管理到款号这个层次，仅能满足价格管控的需要，但对于库存信息，和更精细的颜色和尺码则根本无法触及。根本不可能买足线上销售的要求。

而赛特春天、西安五环等联营百货之所以能全面做到单品管理和一体化的线上销售，得益于他们采用了新一代的信息化系统，通过给每个联营的专柜，配备专柜管理终端系统和电子开票设备，由供应商的品牌的营业员，自行维护自己的商品信息，甚至还能与供应商自身的进销存系统自动同步数据。这种新型的联营专柜管理系统，由于将商品信息的维护工作分散到联营的各个专柜，因此解决了数据采集所需要的巨大的工作量难题，即节省了人力成本，又提高了数据更新的效率，而且由于全面实现电子开票，对门店的管理水平也有很大提升。

下图为西安五环联营专柜的营业员使用电子开票的实景照片

单品管理不仅仅是一个技术项目，而是百货企业的领导者，对精细化管理的理念的实践，其对百货企业的意义，不仅是给电子商务提供基础信息的支持，而是对整个实体门店的规范化运营和管理，都提出了更高的要求，对供应商的管理，也更加深入。在不可能大幅度提高自采商品的情况下，通过信息化手段，强化对联营商品的数字化管理。很可能是今后一段时间内，百货行业加强核心竞争力的一个有效手段。在信息时代，是否拥有商品也许并不重要，谁能控制信息，谁就能主导供应链。

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