■文/本刊记者陈春雷 发自广州

　　一向桀骜的米开朗基罗在1600年讲了一句非常谦虚的话。他说，大卫本来已经在石头里面，我只是把非大卫的部分刨掉。

　　很多时候，企业就像等待雕琢的石头，需要咨询策划人将“非大卫”的部分刨掉。作为一个灵魂附体的行业，咨询策划人并不直接创造价值，而是作为载体将智力嫁接到具体的执行者身上，通过调动执行者的行动，将自己的思想和价值体现出来。但是，咨询策划人面对的是一个复杂的对象，如何将自己的理论和经验与企业嫁接，帮助企业解决问题，本土咨询策划人尚未形成成熟的模式。

　　事实上，对咨询策划人应该有着清醒认识的恰恰是企业。苏宁电器董事长张近东就一再强调，可以多请咨询策划人，嫁接外脑的力量，但要以自己为主，不能过分依赖。但是更多的企业却没有这么中肯的看法，要么将咨询策划人贬得一钱不值，要么视咨询策划人为企业再造之神。

　　业内人士藏文辉说：“中国企业希望你马上开一个方子，没有经过望、闻、问、切，你不可能开出药方。大多数企业聘请咨询策划人，只是为了解决某一个问题。”

　　目前中国咨询策划人针对不同的企业采取了两种方式，一种是问题导向，看企业是否违反了基本的商业逻辑;一种是体系导向，从流程、制度的缺陷出发。“这就像抓鱼一样，一种是抽干池塘来抓，一种是直接用捕鱼工具来抓。”南京大学商学院教授成志明说。咨询策划人策划项目需要比较长的时间才能完成，但许多企业希望外脑一夜之间让企业一飞冲天，如此高的期望值已成为咨询策划人的不能承受之重。

　　相阵互动营销机构总经理刘瑷瑞认为，咨询策划人通常只有建议权，没有最终的执行权，因此不管多么完美的方案，如果没有好的执行，只能变成纸面上的一堆数据。

　　咨询策划人不是仅仅动动脑就行了，有时还必须动手。如果咨询策划人没有操作市场的能力，就无法得到企业营销团队的认同和尊敬，执行力就会大打折扣。咨询策划人的知识首先来自于实战，但由于一些咨询策划人离市场太远，导致其战略构想与市场实际不相吻合。

　　咨询策划看起来更像是一个人的战斗，但实际上是一个团队共同努力的过程。中国大多数咨询策划人公司还停留在独行侠的层面，即使有团队在运作，也是比较松散的合伙人制，难以握紧成为一个拳头。有些策划人尽管有非常好的个人品牌，但是其个人品牌无法被复制，致使中国很难诞生麦肯锡、普华永道这样的“巨无霸”咨询企业，而后者是通过标准化工作减少对个人的依赖。

　　“但是标准化也有一个问题，跨国咨询策划人公司有很多模型，但它们看不到现实与模型之间的差异，结果是‘削足适履’。一些看上去逻辑完美的方案，其实不符合企业的实际，这就是一些跨国咨询策划人公司水土不服的原因。”成志明认为，与跨国咨询策划人公司相比，国内咨询策划人制订的方案更“新鲜”，更符合中国企业的需求。

　　深远顾问机构董事长杜建君指出，前几年很多策划人要求企业深度分销，把渠道延伸到县级市场。“然而，企业的分销到了县级市场，产品销售不畅。这是企业的责任还是策划人的责任?我们的做法是推动企业从深度分销进入深度营销。企业内部的市场管理和考核都是基于常规业务推动的，但是企业对内部营销驱动，对品牌、产品、品牌文化属性的理解，对经销商、终端导购等，却缺乏相应的内部营销策略和措施，导致它们无法取得价值营销和深度营销的结果。”

　　杜建君认为，顾问策划机构对企业发挥的作用是有限的，但是，若能够系统调研、洞悉市场规律，汲取跨行业的智慧，以去伪存真、化繁为简为原则为企业提供解决方案，使之易理解、易操作、易见效，才能让企业把执行力发挥出来。深远顾问机构为美的策划实施蓝鹰计划，专注于渠道，一做就是5年，此项目获得了《经济观察报》2009年杰出营销奖—此次评选中唯一的“最佳渠道奖”。“把渠道变革研究透彻了，才能发现渠道竞争力环节每一个节点的问题。加上美的团队的执行力和学习吸纳力强，双方相互认同，执行的效果就非常好。”

　　“当今重商社会尊宠的是眼前机会与短期功利，最容易被击穿的底线是诚信与良知，最缺乏的是对知识创新事业的崇尚与尊敬。因此，作为商业活动的一部分，只有不把咨询工作当成一项营生而是一生的事业，知识服务就会像北斗星一样明亮，只有真正把握信赖、真实、合适、有益与有效等要素，才能给客户带来价值，否则你就寸步难行。”杜建君说。

　　或许，中国咨询策划人公司遭遇发展的瓶颈，不应该单纯地纠缠于营销层面，而应该从商业伦理的角度审视，才会看到同一枚硬币的另一面。