何谓强势的品牌?强势的品牌不但体现在与竞品的竞争力上，也体现在对终端势力的谈判的话事权上，一个品牌面对的不只是同业同行的竞争，也面临着自身所处产业链中上游与下游的竞争。特别在现代中国市场，可以说非强势品牌是在夹缝中求生存。而真正的强势品牌是要从自身产业链中杀出重围内呢?还是要先在消费市场获取先机?

　　艰难的生存环境

　　在相当长的一段时间内，企业更看重的是市场面的品牌之争，简单地说，那个时代“铺货”不是个大问题，品牌间几乎是在同一起跑线上的竞争，在同一家超市上，你的产品不用太费力就可以和那些知名品牌摆在一起，不同的是名牌卖10个，你卖2个或者3个，但基本能活。可是在同一起跑线上起跑，跑着跑着差距就拉开了，差距越来越远，很多人掉队了，只有少数知名品牌坚持在跑。这是怎么回事呢?很多人跑不动了，体能和信心都没了。

　　原来KA卖场开始收取起了高昂的进场费，并且你不卖货，他们还要赶你下架，被赶出超市不说，进场费你也甭想要回，真是“赔了夫人又折兵”。恨啊!这个时代真是“势力”啊!连自己的下游也变得这么唯利是图、冷酷无情。于是乎很多企业感叹世态炎凉，心灰意冷之余，干脆告老还乡多置良田美宅(买楼)颐养天年。

　　这是因为终端的盈利模式发生了改变，超市的盈利由买产品抽取利润，渐渐向上游商家索要“进场费”的盈利方式转变，说白了就是超市仅靠买东西赚不到那么多钱了!所以仗着自己“地头蛇”优势耍横使混，把成本转嫁给上游商家。于是上游商家的你就成了替罪羊。

　　不要怪终端的“认钱不认人”，其实他们也不容易，他们也是被逼的，他们被更强大的同行欺负后，只有把怒火转向更好欺负的你!说到底他们也是“被欺负”者，他们被人打后，窝了一肚子火，刚好看到更好欺负的你，怎能不打你一顿出出气?

　　那么是谁把他们(终端)打了一顿呢?且不说日益高涨的铺租(被地主打也就算了，谁让自己是佃户呢?)他们更多是被那些牛高马大的“老外”同行给打了!以沃尔玛为首的“老外”同行，仗着自己体能个头高大，根本不把我们这些“东亚病夫”放在眼里。那是卷起袖子就上!

　　沃尔玛是怎么打的呢?他们不只是体能好，问题是他还有背景——黑帮老大，除了能打之外还有相当的组织能力，话说现代的黑帮都很彬彬有礼，不注意看还以为是绅士团呢!他们已经不靠打砸抢或者收保护费盈利了，他们已经开始有规模有组织地从事正当生意了!一点都不黑，反倒是白得有些刺眼。

　　沃尔玛的盈利模式也跟传统综超不一样了，他们通过自己的组织势力可以把进货成本压得很低，然后以相对较低的价格吸引消费者挤兑同行，你一定会问，沃尔玛优惠大酬宾风光了一把，可他自己吃什么啊?你还别替他操心，他还真吃得滋润，人家靠的不只是卖货抽利了，人家靠的是高速的资金流转率，你卖了一轮，人家可以卖10轮。你毛利再高也干不过他啊!况且由于沃尔玛把成本压得很低，你的毛利未必就一定比他高。再加上，沃尔玛的什么全球卫星ERP订单处理系统，可以做到极低的库存坏货率，省了多少钱啊!

　　沃尔玛降价，咱的终端也得跟着降吧!人家降价有利润，咱的终端降价没利润，怎么办?

　　找个冤大头顶上!这时刚好你笑嘻嘻地迎上来，说是要借贵方宝地一用，恳请行个方便之类的。就你了!不宰你宰谁?

　　如何左冲右突?

　　现在的市场环境变了!变得错综复杂。你要考虑的不只是市场面品牌间的竞争问题，你还要兼顾如何在自身所处的产业链中突围，拿到话事权，想办法让上游配合，让下游终端就范!谈何容易?

　　但正是不容易才造就真正的强势的品牌，市场太残酷了，如同在古罗马的斗兽场生存，能活下来的都是强者!

　　那么强者是如何在这个艰难的环境中左冲右突，立于不败之地的呢?我们发现存在一个必然的规律，如果你在消费者心目中存有相当的位置，也就是说消费者买你的帐的话，当你面对你的下游——终端，你就有足够的话事权了!为什么?你怕终端，终端怕消费者，当你摆平消费者后，就摆平了终端!商业游戏跟儿时的斗兽棋原理一模一样。

　　当然摆平了消费者后，你就取得了绝对的优势，终端可以乖乖就范，但问题是当你的商品初涉人世，不经过终端怎跟消费者见面，消费者怎样就买你的帐?不经过终端，消费者就不知道你的好，消费者不知道你的好，终端就不买你的帐。这就又变成了是“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题。

　　反正终端就是不放口，宰你没商量，你爱上不上，你还别不高兴，我还不打折!中国啥都缺，就是不缺产品(中国啥都缺，就是不缺人!)。有的是哭着喊着要进场的商品。

　　所以从这个意义上来说，你的商品若没有找准市场机会，或者没有规划清楚，你就掏高价进场。妄想碰碰运气看自己的商品能否走俏，那我奉劝你，还不如拿着你的钱去澳门葡京赌场玩几天呢!那里的赢面比这里多了去。

　　新品上市，跟打鸟是一样的，你只能开一枪，一枪不中，浪费的不只是弹药问题，而是鸟飞了，你再也打不到了!

　　但无论如何，你果真能够洞见市场先机，一旦捕获了消费者，你就在下游的终端具有了话事权，说不定，不是说不定而是肯定在上游哪里也取得话事权。

　　所以说中国的企业的突围不是在所处的产业链中突围，更好的方法是“围魏救赵”，在消费市场获得胜机，你才能在自己所处的产业链中获得话事权!当然这样说也不绝对，也有些企业先在自身产业链中获得话事权，再去消费市场获取竞争力。娃哈哈的成功就是这方面的典型，娃哈哈并没有在消费者心智方面进行更多的品牌建设，他们更多地是统合捆绑了那些零散的经销商，并收购地方性饮料厂，缩减生产运输的运营成本，从而有效地整合了从生产到终端的产业链，以更为“超值”的产品立身在消费终端。无论你喜不喜欢，在二三线市场，娃哈哈的产品都出现在你眼前。所以哇哈哈的成功仰赖的是“纵向”的产业链内的努力。把自身“纵向”产业链内的成功移植到“横向”的消费市场成功。说白了，娃哈哈卖的是有利润的无处不在的“产品”，是通过控制生产成本，让自己的产品更“超值”，并且无处不在。这方面娃哈哈的确很强，他们能通过在“纵向”产业链内的成功，造成在“横向”市场同业竞争面的成功。但老实说，娃哈哈对强势品牌的理解仍然是单极的。他们对“横向”市场同业竞争的本质——“心智资源”的认识仍然是茫然的。

　　强者的纵横捭阖之道

　　我们把同业同行的市场竞争比喻做“横向的竞争”，而把处在自身产业链中的话事权比喻成“纵向的竞争”，迈克尔.波特曾在其竞争战略理论里提出，一个企业处在通常处在5种竞争因素的包围中，自身所处产业链上下游两项纵向因素的夹击、横向同业者的竞争、新进入者的竞争、替他者的竞争。可以说迈克尔.波特所罗列的5方面要素涵盖了所有的经营因素，无一不全，

　　但迈克尔.波特的这些罗列更像是事实的堆砌，仅仅围绕与企业自身相关的5个方面，并没有揭示出各个竞争因素间的关系，对企业来说更象一些提示，并无助于我们决策。后来迈克尔.波特提出了三大竞争优势，即：成本领先;集中一点;别具一格，任何一家企业若想获得长久的竞争优势，必须在三者中作出选择，这样是能帮助我们的企业作出决策了，但似乎这种方法并未触及竞争的本质，一直到后来的里斯&特劳特倡导的定位，才揭示出竞争的本质，市场竞争的本质是消费者心智资源的争夺战。定位理论一经出世便光芒四射，几乎覆盖了迈克尔.波特竞争理论的光辉，连迈克尔.波特本人都承认定位理论是对竞争理论最本质的诠释，但波特忘了，里斯&特劳特也忘了，定位理论所触及的仅仅是市场面的竞争，里斯&特劳特所能告知你的，也仅仅是围绕消费者心智认知所展开的企业核心优势的打造，诺基亚的核心优势就是手机，格力的核心优势就是空调，这些都仅仅是围绕“认知”所建立的核心竞争力。他们认为：所谓的强势，就是聚焦的认知!

　　这在企业的传播范畴是绝对没有错的，但企业的问题往往是错综复杂的，因为企业所面临的问题不仅仅是市场面的竞争问题，还有企业置身产业链当中如何获取低成本的生产资源，如何与终端的谈判中获取更大的筹码。定位理论所触及和强调的是企业同行间的“横向竞争”，而没有顾及到企业身处产业链中的“纵向竞争”思考。

　　所以定位理论是无法解释海尔这样的企业的竞争力的，但海尔还是大行其道，为此里斯&特劳特甚至愤怒地称海尔不是品牌，只是贴着海尔标签的商品而已。里斯&特劳特没有错，海尔也没有错，里斯&特劳特关注的是“横向”的竞争力，海尔成功是因为它的“纵向”的话事权。可惜的是，这两种不同的思维模式，都坚守在自己的领域，老死不相往来!这就使得我们无法看到真相，以至于“定位派”与“绩效派”一直以来唇枪舌战，互有伤亡。

　　现在我们把两派撮合到一起谈判，让他们握手言和!我们先剔除掉迈克尔.波特竞争战略里的“潜在新进入者”与“替代性的竞争者”，这两个琐碎部分，而只保留“纵向”的产业链内部竞争因素，为了研究的方便，我们必须提纯这些要素，以方便纳入我们研究模型。我们把企业在其产业链内部的话事权竞争力纳入“纵轴”，而把市场面的同行同业间的竞争纳入“横轴”，说得浅白些，我们把企业在自己“门内”的话事权，和在“门外”的竞争力纳入到一个坐标模型里来。以苹果为例，他的强势表现在两方面，第一就是在“门内”对上游组装厂富士康和对终端下游联通的话事权，苹果的话事权可以大到苛刻地掌控着上游富士康的生产，并只给予微薄的利润。对下游它可以让联通为其定制特别的服务。说到底，在产业链的“门内”，苹果可以让富士康帮它打工，让联通为其做服务。这就是苹果在“门内”的强势，在“门内”它是“当家的”，他是“掌柜的”。苹果跑到“门外”，他就遇到了诺基亚，遇到了IBM，如果苹果接连干掉了IBM和诺基亚，那就是苹果在“门外”的强势。

　　定位理论也同样无法解释苹果的成功跟定位的必然关系，定位派多数时间对苹果定位的解释是“创新”这样一个丝毫没有创意的解释。

　　李嘉诚的长江实业集团公司，核心产业就涉及7个领域，并且这些领域互不关联，甚至都不再一个产业链内，定位理论更无从解释，事实是，一家企业若能活得更久，必须把产业的触及不同的领域，以便在经济萧条年代，进行产业间的风险对冲。企业家的首要任务是风险管理，而非攻城略地。从这个意义上来说，定位理论更象个“军略”，而非“政略”。

　　如图所示：

　　我们看到一个强势品牌，不只是在所处产业链中的拥有无比的话事权，也不只是在消费市场拥有消费者心智具有相当的品牌竞争力，而是介于这两者之间的力量(虚线所标方向)，又这两股力量相互影响而得。而可怜的代工企业既在产业链中没有话事权，又在消费市场没有品牌竞争力，这也是多数国内企业的现状，捉襟见肘，弱势得不能再弱势。

　　那么如何成为一个强者呢?

　　如果你象娃哈哈、海尔这样在产业链中有强势的话事权，你就有体能在消费市场具有竞争力，因为在消费市场你可以凭借生产优势、配送能力、终端控制，提供给消费者性价比更高的“产品”(不是品牌)，特别在中国市场，有多数消费者是寻求“边际利益”性价比的，所以你仍然有市场，“山寨手机”的畅销就很明确地说明这一点，由于对生产成本的严密把控，可以造出功能强大性价比高的手机，一样能捕获“贪便宜”的国内消费者，你不能说这不是一种强势。

　　但在未来，随着国内消费观念的提升，在以品牌消费为主导的市场环境里，这种强势是不可持续的。所以当你掌控好自己“门内”工作，生产出性价比更高的产品后，要不失时机地围绕消费者心智展开品牌建设工作，不然，你笑不到最后。

　　娃哈哈就是这方面的典型，仰仗对“门内”功夫的过硬，生产出过硬的产品抢占了相当的市场份额后，却不知道重视围绕消费者心智进行品牌建设工作。如果娃哈哈忽视这重要的一点，娃哈哈很难在未来的日子里持续领先。

　　娃哈哈由于在“门内”的功夫了得，在“纵向”的产业链内的成功使得其成为一个强势的品牌。

　　还有一类是因为在“门外”功夫了得，在“横向”的市场竞争中异军突起的强势品牌，那王老吉就是首当其冲的了。王老吉是典型的发现市场机会，抢占消费心智的市场战争的发迹者，我们知道主导这次成功战争的是加多宝集团，而加多宝只是代理商的身份，也就是说，加多宝只是凉茶产业链中的一环或者两环，它无法控制整个产业链，也就很难控制凉茶的生产，所以到现在为止，红罐王老吉的终端零售价还是3.5或者4块，决定了其不能象可乐那么便宜遍地喝!从这个意义上来看，我们就知道可乐不只是“横向”的市场战的成功者，他还是在“纵向”自身产业链内的“当家的”。这就是在纵横两个维度的强者，是真正的强者。

　　对于王老吉来说，它下一步的任务跟娃哈哈是相反的，娃哈哈需要“横向”发力，而王老吉需要“纵向”发力。王老吉需要在心智面继续扩大使用时机，而在产业链的话事权上要加码，更广泛的市场需求，需要更平价的凉茶。象可乐一样，把可乐做得比水都便宜!王老吉就能突破瓶颈，再上一个台阶。而不是去搞什么体育赞助!

　　我们发现顶级强势的品牌是“纵横”两个维度都发力的，象可口可乐，象麦当劳。而他们做的都是最涉及行业本质的事情，郎咸平教授把“行业本质”理解为涉及消费市场的本质，为多数代工型的国内企业夹在产业链中间苦苦挣扎，郎教授的“行业本质”指明了代工企业必须进入消费市场涉及行业本质，才能最终突围。在郎教授这里，行业本质就是围绕消费心智的品牌构建。

　　但我们认为所谓的行业本质，最起码有两个方面，第一是“生产运营”面，第二是“消费心智”面，以麦当劳为例：麦当劳的行业本质是快餐，而做快餐就涉及两方面，

　　“生产运营”面：做快餐就是做地段，所以麦当劳在运营面是一家地产公司，在其“产业链”内，它能以较低的成本拿到最好的地段。只有控制出低成本的好地段，快餐才能成立，否则老赔钱，再高尚也没人干。

　　“消费心智”面：做快餐就是做欢乐，消费者不仅仅是为了吃饱肚子来麦当劳，仅仅吃饱，到哪里都可以吃饱!消费者基于更欢乐的进餐感受。所以麦当劳用欢乐的情绪吸引更多人到这里来。而汉堡薯条只不过是麦当劳的固定形式，并非行业的本质。

　　由此可知，超强的品牌都是在两个方向上发力的。

　　那次强的品牌往往是狐假虎威借助在一个方向上的力量作为筹码，来获取另外一个方向上的利益。

　　以星巴克为例，星巴克可没有做地产，星巴克可以拿到较低的铺租，得益于他在“横向”上的力量，一个商圈不能没有这个品牌。

　　红星美凯龙抓到了家私行业一个方向的行业本质，就是“地皮”，所以红星美凯龙是通过卖地搭台，来实现自己的大卖场梦想的。

　　所以强势之路如果我们不能同时在两个方向上发力，我们是可以从一个方向发力，达成另一个方向的目的，如同一个品格高尚的人，他周围的人也一定认同他，而反过来说，一个周围都认同的他的人，他也一定是品格高尚的。

　　但是切记不能只在一个方向上一根筋到底!那是很难持续强势的。

　　我们回国头来看看外资公司的做法，外资公司最看重的是稀有资源，什么是稀有资源呢?能源，心智。而这两个稀有资源都被国际势力所抢占，能源是产业链的上游，定价权却在国际金融资本那里，是国内多数企业无法改变的现状，产业链的下游——终端也是稀有资源，毕竟地皮有限，但却被沃尔玛家乐福好又多之类的国际势力所控制。可以说多数国内企业在产业链中处在外资的夹击之中，“纵向”发力无效，那么我们能不能脱离代工，落地到消费市场，也就是在“横向”上发力，也就是说干些涉及行业本质的事，不再被人掌控。

　　当我们朝消费市场下脚时，我们发现已经没有给我们的脚留有任何位置了，好的产品概念，有利的心智空间，有价值的词汇，多数都被外资品牌事先抢注了!

　　我们的企业遭到了国际势力纵横两个方向上的钳制，我们的强势品牌之路在哪里?