一、黄金十年之后，传统百货业面临窘境

中国百货业经历了一统天下，到相对衰落，到再度崛起，再到目前百货业普遍面临困局的过程：1995年以前，中国商业零售非常落后，百货商场基本上一统天下，销售商品几乎无所不包。1995-2000年，随着超市、大卖场、便利店、专业店等业态的兴起，百货业相对衰落。2001-2011年，随着人们收入水平的提升，消费升级需求强烈，百货业提供的品牌消费和良好的购物环境吸引了消费者，百货业再度崛起，经历黄金十年，百货商场数量和营业额都经历了突飞猛进的发展。

但从2011年开始到2014年受宏观经济形势、市场竞争等因素影响，中国传统百货业的发展出现明显的疲态，增长乏力，盈利下滑，上海一百撤离淮海路和太平洋百货撤离北京正是百货业困境的代表。这是一时的困难还是长期的趋势呢?或者美日等发达国家传统百货业的发展历程可提供一定的参考。在这些发达国家，传统百货业在零售中的占比确实在不断缩小，百货业的主导地位已经被超市连锁业取代，沃尔玛、家乐福和乐购分别以4190、1196和922亿美元的销售额位列前三。超市和大型连锁超市销售额占销售总额的35%，如果加上折扣店等新业态，比重超过了40%，而百货店的销售额只占销售总额的14%。

可以预见，即使短期内中国百货业仍有一定的发展空间，但从较长远的眼光来看，中国传统百货业必将面临发展困局，如果不能未雨绸缪，早作准备，到时将面临被淘汰的结局。

二、传统百货业既面临外部竞争和成本压力，又面临内部竞争力不足的压力

造成中国传统百货业困境的原因很多，总结来说，主要有以下几点：

1、成本上升直接侵蚀利润

百货公司的费用主要包括租赁费用、折旧、用工费用、水电费、财务费用与其他相关费用。其中前四项一般占总费用的70%左右。折旧费和水电费占收入的比重分别在1%-2%左右，较为稳定。百货公司的其他费用包括促销广告费、办公费等，大部分为固定费用。在收入增长的情况下，折旧费、水电费及其它费用占收入的比重将趋于下降。百货公司的租赁费用占收入的比重一般在2%-5%左右，用工费用与收入占比一般在3%-5%左右。近年来这两项最主要的费用都在快速上升，尤其是员工费用，上升幅度更是惊人。主要费用的快速上升，大幅提高了百货公司的费用占比。

2、业态竞争加剧造成增长难题

其它业态的快速发展，也在不断蚕食传统百货业的市场。超市、大卖场的发展，使得百货公司几乎完全退出了低档产品、日用百货的销售;家电连锁卖场的发展，迫使百货公司基本退出了原本利润颇丰的家电产品的销售。目前的百货公司，大多以中高档服装、化妆品、黄金珠宝等高价值、高利润产品作为主打商品。这些产品的市场也并非由百货公司独占，购物中心、专卖店等业态也强势参与其中。

近年来网络购物的疯狂发展，甚至让百货商场面临成为试衣间的尴尬。由于网络商店省去了昂贵的商铺租金成本、减少了员工费用，与传统百货商场相比拥有极大的成本优势，可以以更优惠的价格吸引消费者。不少消费者在网上看好了衣服样式后，到商场试穿，然后再在网上购买，百货商场只支出了成本，而收益却归网络商店。

3、“二房东”模式加剧了同质化竞争

在改革开放初期，百货商店数量较少，商品种类匮乏，百货公司基本上都采取买手制，自主采购和经营。后来随着商品的极大丰富和国产品牌的大量兴起，百货商场总体处于强势地位。为了抢占快速增长的市场，提升自身的市场份额，百货商场纷纷转变经营模式，走向联营制，即百货商场只负责提供铺位，并做好装修和形象宣传等吸引人流的工作，而具体经营却由各品牌(或代理商)自行负责，百货商场按销售额收取一定比例的扣点。目前联营模式是中国百货业的主流，占80%以上比例。联营模式省去了资金占用，也省去了经营管理的麻烦和库存风险，使百货商场可以集中精力进行复制和扩张，适应了快速发展期的中国市场。

但联营模式使得百货商场成了“二房东”，只能在品牌选择、促销活动设计上具有一定的主动权，而在最为核心的商品创新和服务创新上却难有作为。由于好的品牌有限，各个百货商场都想引入，结果就导致严重的同质化，“摘掉招牌后都是一样的”，促销战、价格战在百货商场之间反复上演，根本无法实现高盈利。据统计，在美国、欧洲等地区，玛莎百货等采取自营模式的百货公司，其综合毛利率能达到40%以上，而在国内，北京等一线城市百货公司的毛利率仅20%左右。

4、单店经营弱化了盈利能力

由于历史的原因，中国百货商店的规模一般都不大，单体实力较为薄弱。目前虽有天虹、大商、王府井等一批百货公司开始了多店铺的连锁经营，但由于中国体制及国情所限，零售企业区域化发展的现状尚难打破，大量的百货商店仍以单店形式存在。与其他国家相比，我国的行业集中度偏低。调查显示，目前我国排名前五的零售集团，仅占社会消费品零售额的6%，而这项数据在日本是41%、在美国是48%、在韩国甚至达到75%。

单体百货商店无论资金实力还是经营能力和品牌影响力上，都非常有限，经营效率和盈利能力难以达到理想水平。

三、传统百货业的出路在哪里?

面对来自内外部的双重压力，百货商场首先要做的是重新定位：为哪一群消费者服务?满足目标消费者哪些方面的需求?提供什么样的产品和服务?打造什么样的竞争优势?

根据中国商业现实，传统百货业大体有五种出路可以考虑：

1、转型成为专业主题店，成为“小而专”

相对于综合性百货，专门销售某一品类商品或为某一小众人群提供商品和服务的专业主题店，顾客群划分得更细，专业性更强，个性特征更鲜明。成为专业主题店是避开综合百货蓝海的有效途径之一。

在北京，同为老牌百货店的三利百货、地安门百货等为了谋求生存而不断调整定位的时候，已经转型为黄金首饰专业卖场的菜市口百货却在为顾客太多、没地方停车而烦恼。每到新品首发，商场四周都会排满了顾客，销售额更是在北京零售领域单店排行中名列前茅。

在上海，宝大祥绸布店于1999年转型为宝大祥青少年儿童购物中心，成为儿童专营主题百货企业。由于商场的专业特色明显、消费对象明确、品牌集中、服务贴心周到，取得了极大成功。2006年9月，宝大祥在上海青浦百联奥特莱斯开出第一家分店，迈出了连锁经营第一步。目前宝大祥在全国拥有了超过20家的连锁门店，成为上海乃至全国儿童百货行业最成功的领头企业。

转型成为专业主题店的挑战在于如何选择既有良好发展前景、同时竞争又不太激烈的产业，并逐渐发展和积累核心竞争力。

2、转型成为购物中心，形成“大而全”

购物中心在满足消费者购物需求的基础上，增加了餐饮、休闲、娱乐等功能，更因能满足一站式消费需求而具有更强的聚客能力。近年来我国商业地产的蓬勃发展，使得购物中心大行其道。据不完全统计，41个城市的购物中心数量从2006年的1441家上升到2013年底超过3500家。截止到2011年底，累计商业建筑面积已经超过2.5亿平方米，并保持着年均25%的增长速度，成为全球购物中心发展速度最快的国家。

向购物中心转型是传统百货业的又一方式。目前太平洋百货母公司台湾远东控股集团正谋划在上海浦东选址建设购物中心，步步高等百货公司也都试水购物中心。

但购物中心建设投入巨大，如东莞东城万达广场光土地成本就高达14亿，再加上建设装修、品牌引进，项目的前后投入接近30亿。同时，购物中心运营还往往需要具备整合酒店、住宅、商业、饮食、娱乐等的综合能力。而百货公司除了商业运营方面外，在土地获取、物业开发等方面没有任何优势。转型购物中心对传统百货公司来说具有非常高的挑战。

3、转型成为自营模式，打造商品和服务的差异化

在国外，百货商场也经历了快速发展，到衰落甚至破产，再到调整和新生的过程。其业务调整的主要方向就是差异化经营，而差异化经营的基础是自营模式。

如1980年代，业态多样化和竞争白热化使得美国百货业步履维艰，被市场挤兑的梅西百货陷入了破产境地。梅西百货的自有品牌为梅西带来了扭转乾坤的机会。梅西百货现有Alfani、American Rag、Charter Club、Hotel Collection、I.N.Cand Style & co等15个自主品牌。2009年，自主品牌为梅西带来超过19%的销售收入。梅西百货还获得了与梅西总体定位相一致、体现个性化需求的汤米希费格等品牌的独家经销权。独家经销与自主品牌合计占梅西销售商品的约40%，2009年所带来的销售额占总销售额的42%。极大地提升了梅西百货的竞争力和盈利能力。

自营模式可实现对品牌的有效控制，因省去了商业促销成本，理论上可降低40%左右的成本，提供35%-45%的较高毛利率，为传统百货业提供了较好的出路。但由于多年的联营模式，使得传统百货公司商品经营人才严重缺乏，经营体制落后，向自营模式转型同样具有挑战。

4、形成连锁经营，寻求规模优势

中国百货零售业区域格局明显，形成了诸如江苏金鹰、北京王府井、浙江银泰、东北大商、上海百联的“群雄鼎立”局面。目前，区域龙头百货企业正努力向外拓展，以期形成全国性零售企业，例如银泰意图“染指”鄂武商即是一例。

连锁经营确实可以带来规模优势。如西尔斯集团享有美国“百货王”的美誉，拥有870家连锁店和1300多家专卖店，其成功就主要得益于连锁式规模经营模式。由于规模大，进价低并可进行统一促销，巨额广告费分摊到每个商店的费用就比较少，在激烈的竞争中处于有利地位。由于连锁店实行全国联网，顾客购物可以异地退换，大大消除了后顾之忧。

目前中国百货业的市场集中度还偏低，未来行业兼并重组步伐将加快，市场的集中度将不断提高，大企业的优势会逐步显现，强者更强，弱者会被淘汰。但由于中国区域经济发展水平、消费需求等差异较大，如何进行全国标准化、规范化管理的同时，保持地区的差异化特性，对所有的连锁百货公司来说都是挑战。

5、开展网上经营，打造虚实结合的优势

中国网络零售经过了近十年的井喷式增长，2013年网络零售市场交易规模达到18851亿元，并仍处于快速发展中，任何零售企业都不应忽视。

在美国，大多数传统百货企业都同时在网络零售上取得了成功，线上销售达到了40%以上。而在中国，虽然不少百货企业很早就开始尝试网络零售，如西单商场2001年就建起了igo5爱购物网站，大商、百联、广百等都已开展线上业务，但没有一家取得了突破性进展。中国排名靠前的B2C企业没有一家是传统百货公司(除苏宁易购隶属于实体零售企业苏宁电器外，其余全部为专业的网络零售企业)。

究其原因，还是原有经营模式的问题。美国百货公司所拥有的自主品牌产品和独家经销产品的吸引力、零售运营能力、品牌影响力仍是其成功的基石。而这些都是中国百货公司所欠缺的。没有自营模式的基础，网络零售同样很难成功。

总结来说，所有的转型都是传统百货公司重新定位的过程。传统百货公司首先要根据对市场竞争状况和未来发展趋势的判断以及自身优劣势的深入分析，确定自己到底要为哪一群消费者服务，为目标消费者提供什么样的独特价值，提供什么样的产品和服务，未来将打造怎样的独特竞争优势。差异化定位、专业运营是未来成功的不二法门。

从国际经验来看，亦是如此。日本松屋百货的公司定位是：高品位、时常对新事物挑战、富有国际性著名的商品和环境、对新都市生活有专业性的反应。法国的拉法耶特商场每年必请巴黎著名的服装设计师举行展示会，甚至请他们专门为商场设计独家出售的系列时装。春天商场则在妇女高档用品和首饰上下功夫，并专门推出了7000平方米的高级体育服装精品店，汇总了250种各路体育名牌，以适应欧洲近年出现的运动服饰热潮。