“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。”这是达尔文在《物种起源》中的论断，同样适用于当下这个变局丛生的新零售时代。

新零售突出表现在零售端线上线下相融合的渠道大战，而本质上在于消费市场整体环境的改变。长尾效应显著（个性化需求累加起来形成一个比流行市场还大的市场），物质丰裕时代背景下消费者用脚投票（消费者流向更能满足自身个性化需求的产品），长久以来被动接受产品供给的消费者逐步走上裁判席位，开始对消费品全产业链的运转产生举足轻重的影响。

消费品行业的发展是一个不断由B端走向C端的过程，需要经历三个阶段：资源导向阶段，需求导向阶段，高度定制化阶段。

资源导向阶段（根据自身的资源条件进行规模化生产经营）正逐步走向终结，需求导向阶段（全产业链的运转以消费者的需求为中心）已然到来并不断强化，高度定制化阶段（满足消费者高度细分的个性化需求）的到来尚需时日。

以资源为导向的大批量、通用型产品市场不断被削弱。近两年来，专注于大众品市场的宝洁通过出售伊卡璐等品牌不断削减业务，使得业绩有所回升，然而其在中国市场占比大幅下跌的事实几乎不可逆转。尤其在商超渠道，逐渐由70%-80%的占比下降到50%-60%。另外，通过消费品的上游行业的处境也可以看到同样的趋势。中国机床工具工业协会常务副理事长兼秘书长陈惠仁不久前在介绍机床行业的形势时这样说：“过去我们企业所生产的那种大批量、通用型的产品，现在的市场需求不仅是‘腰斩’了，甚至有的下降了九成……”

市场的碎片化特征和长尾效应越来越显著。根据凯度消费者指数在2013年至2016年相继发布的《全球品牌足迹榜之中国50强》可以看出，各大品牌的消费者触及数（根据品牌的综合渗透率与顾客购买频次测算，代表了该品牌在全球市场中的实际购买次数）整体下滑。2013年，康师傅凭借13.3亿消费者触及数位居第一，到了2016年，伊利上升至首位时的消费者触及数则只有11.1亿。消费市场的细分化、个性化、定制化趋势以及互联网的覆盖效应使各小众品牌得以逐步瓜分巨头们的市场份额。

小批量、多品种的初级定制化生产模式走上主流舞台。定制化其实是一个古老的概念，从奢侈品的高定品类到戴尔的模块定制电脑，一直到现在的定制化特斯拉汽车和联想模块化手机，经历了一个漫长的发展过程，并随着消费升级和大数据时代的到来，逐步从边缘化市场走上主流舞台。但是由于智能制造尚未打通全产业链，并且消费品行业尚不具备建立柔性生产链条的能力，深度细分、即时响应的高级定制化生产模式在当下不具备落地的能力。因此，现有的初级定制化生产模式并不是在接受订单后再启动整个生产流程，而是在充分分析现有的消费者数据之后进行科学预测，进而有的放矢地组织研发、生产、营销，合理地确定品种和批量。以消费者为中心的初级定制化生产是当下的主流，但高度定制化属于未来，消费品企业一定要把握好尺度，避免过犹不及。

二、千里之行，始于足下：塑造以消费者为中心的能力

这个世界上最远的距离就是知道和做到的距离。要想使以消费者为中心的理念具备实际可操作性，需要从企业内部进行变革，主要集中于三个方面：以消费者为导向的数据基因改造、商业模式的柔性化重构以及组织架构的优化升级。

一般的消费品企业需要的管理系统有：CRM（核心对象：销售机会）、PLM（核心对象：物料的特征数据）、ERP（核心对象：物料的实体）、SCM（核心对象：供应商）。这四个系统的传统集成方式见图一。

图一 消费品企业生产运营中各管理系统的传统集成方式

对企业进行以消费者为导向的数据基因改造关键在于变革各管理系统的集成方式，提升CRM系统在企业生产运营中的角色定位，增强其对整个流程的渗透能力和对其他管理系统的影响。由图一可以看出，各管理系统的传统集成方式有着明显的资源导向性，这种模式可以很好地应对“大生产+大零售+大渠道+大品牌+大物流”的消费时代，但无法针对消费市场的不断碎片化和消费趋势的快速变动做出及时有效的反应。因此，必须提高直面消费者的CRM系统的地位，使以消费者为中心的理念得以流程化并融入企业的日常运营管理中。

新零售时代最有效的数字营销渠道是社交渠道，因此CRM系统逐步升级为SCRM系统（以管理消费者的社交价值为核心的CRM管理）是大势所趋。从目前营销实践中获得的数据来看，邮件打开率在万分之几，短信的打开率在千分之几，展示类广告点击率最高的能到百分之几，而微信服务号的打开率在70%以上，微博企业私信的打开率在50%以上，社交渠道比传统的数字渠道高出不止一个数量级别。

供应链中的牛鞭效应（信息逐级传递导致供应链上的企业不能获得真实的需求信息，而不能做出正确的库存决策）带来的经营风险以及双重边际效应（在信息不对称的情况下，由于供应链双方片面追求自身利益最大化，而导致供应链的整体效益低于供应链双方利益之和的现象）带来的负和博弈，使消费品企业在疲于应对消费市场变动的同时面对着供应链本身所具有的严重内耗，以至于处于一种内外交困的恶性状态。

变革商业模式，通过战略联盟的方式与供应链上下游企业建立利益共享的合伙关系，在增强对企业上下游的控制力的同时使供应链条得以柔性化重构，减少库存扭曲，降低成本（生产成本、交易成本、分销成本），提高产品的性价比，从而更好地满足消费者的需求。

减少分销层级，与代理商建立战略合伙关系并形成科学的利益分配机制，加强对线下渠道的控制。线上平台红利已逐步见顶，面对寡头操控的线上渠道消费品企业的议价能力有限。新零售浪潮带来的线下渠道的复苏为消费品企业加强对渠道端的控制带来了希望。深耕线下渠道十几年并对各级分销商有极强掌控力的OPPO和VIVO近年来的表现一路上扬，其中OPPO手机夺得2016年中国智能手机市场销量冠军，同比增长122.2%，市场份额超过华为位居第一；同样VIVO手机亦有不错表现，市场份额排在第三。

沿供应链上下游建立共担风险、共享收益的战略合伙关系可以推动互利共生的正和博弈结果的出现。2016年标准普尔发布的统计数据“全球市值最高服饰公司25强”显示，海澜之家以600多亿人民币（约合94.98亿美元）的市值排在全球第14名，紧随Ralph Lauren，超过Coach、Prada、Burberry、Michael Kors等世界大牌。这得益于海澜之家构筑的独特商业模式。在整个产业链条上，海澜之家负责品牌管理、供应链管理和营销网络管理。在他的上游，供应商按照他提供的设计生产服装，并且如果衣服上货两个季度后滞销，供应商愿意接受退货；在他的下游，加盟商愿意先掏百万巨款保证金加盟，但是放弃经营权，由海澜之家直接经营，共享利益。

高度集权的管制型决策系统以及过多管理层级造成的机构繁冗，严重阻碍了企业内部信息传递的效率，抑制了企业应对消费市场快速变化的敏感性。

新零售时代背景下，消费市场前端的响应能力对于消费品企业的战略转型和长远发展具有决定性的作用。

首先，削减不必要的管理层级，实现组织的扁平化重构。合理分配企业权责，提高管理效率，减少企业内部的推诿扯皮和不作为现象，增强企业应对消费市场变化的灵活性。

其次，非战略性决策权下放，赋予一线员工适当的决策权。实践是检验真理的唯一标准。一线员工在具体操作中积累的经验教训可以有效地帮助高层管理者消除在实践方面的思维盲区。另外，一线员工拥有适当的决策权有助于消费品企业更快速地响应消费市场的变动，满足消费者的需求。

最后，启动员工持股激励计划，构建利益共享型企业。员工持股的利益共享模式的确立有助于增强员工的主人公意识，增强企业的凝聚力，有助于以消费者为中心的理念贯彻到企业日常经营的每个环节。

“消费者为王”是未来消费市场发展的核心基调，所有消费品企业都将面临着“适者生存”的考验。要想拥有新零售时代发展的新动能，就必须大刀阔斧地进行自我革命，放下基于资源思维构建的传统优势，尽快地围绕消费者为中心打造新的竞争优势，才能决胜于这变局丛生的新零售时代。