李宁正在拯救李宁，但他这几年带给我们的绝不仅是纽约时装周上的一碗番茄炒蛋。

李宁的过去：规模的荣耀和彷徨

李宁曾经是中国民族品牌先锋，立足本土优势在运动服饰市场与耐克、阿迪分庭抗礼。

2008年北京奥运企业家李宁在鸟巢上空的凌空漫步将品牌李宁的影响力推上顶峰，公司在随后两年实现爆发式增长，巅峰销售达到95亿元，成为当之无愧的中国运动服饰第一品牌。

但李宁始终没有挣脱国内第一代品牌商的规模化宿命，产能、渠道、门店的粗放扩张并没有给李宁带来持久的增长动力，取而代之的是缺乏个性的产品导致的顾客的渐行渐远和挥之不去的库存魔咒。

李宁业绩很快完成180度回旋，成为一年亏掉20亿的负面典型（亏损包括库存回收和品牌推广的一次性投入）。李宁随之展开一系列的自救措施：国际扩张、换标行动、回购库存、渠道复兴、押宝营销、削减门店，但这些并没有能够挽救李宁的颓势。

李宁当时所有的努力都没有回答和解决一个根本性的战略问题：面对高端、专业的阿迪、耐克等国际品牌的上端压制和大众、休闲的安踏、特步等国内品牌的下端蚕食，李宁如何定位？如何突围？

笔者曾经在《夹在中间——从李宁的衰落看中国品牌的整体衰落和突围之道》一文中总结李宁当时面临的“夹在中间”的挑战：消费的个性化、理性化与市场竞争的复杂化使得李宁陷入了一种上不去、下不来的尴尬境地，李宁事实上沦为中间品牌。

2015年，在公司连亏四年后李宁宣布重新复出，希望以当年脚踝受伤依然登台狂澜三金的运动员式的倔强亲自掌舵李宁品牌变革。

李宁的现在：极致变革进行时

2015年，李宁扭亏为盈；

2016年，李宁营收80亿，净利6个亿；

2017上半年，李宁销售39亿，净利2个亿。李宁复苏势头明显。

在这一场起死回生的变革中，企业家李宁至少为公司李宁做对了以下两件事情：

2015年，李宁宣布未来将由体育装备提供商向“互联网+运动生活体验”解决方案提供商转变。这一战略完全跳出产品层面，转向顾客数据经营，直逼耐克的“Nike+”生态系统战略，国内运动服饰企业无出其右。

李宁公司过去早已形成多品牌布局，但Z-DO(新动)、Lotto(乐途)、AIGLE(艾高)、Kason(凯胜)等品牌长久以来一直不温不火，李宁选择在重新出发的起跑线上甩掉这些包袱，聚公司全力率先实现主品牌的变革。

李宁主品牌的变革对于国内传统品牌同样极富借鉴意义：

定位变革：只谈价值，不谈顾客。

70后李宁还是90后李宁的问题曾经将李宁品牌形象撕扯的模糊不清，顾客评价李宁是“身边最熟悉的陌生人”、“我们都知道李宁的名字，但却谁也不是它的朋友”。如今李宁虽然依然在提品牌的年轻化，但已经不再纠结于人群，而是只谈价值，专业化、功能化、时尚化、智能化，只要向往李宁所描绘的生活方式，李宁可以为所有人服务。以价值为起点而不是以人群为起点，李宁变革深得小米模式精髓。

产品变革：只谈拆分，不谈取舍。

不纠结于顾客并不意味着不重视顾客，相比过去对大众市场的不屑和对高端市场的一厢情愿，李宁如今的产品线布局更加务实。依据不同人群的差异需求，李宁将产品线拆分为三大类，分别是：大众经典的运动生活产品、运动休闲快时尚的弹簧标产品和高端运动时尚的LNG产品。

渠道变革：只谈效率，不谈规模。

开高效大店、关亏损小店，将主流门店面积由80-200平提升至400平，以为顾客提供完整的解决方案体验；提升直营比例，实现零售转型；优化经销商网络，通过库存清理计划为经销商松绑，目前渠道内新品占比由49%提升至54%。构建多业态的终端，目前李宁旗下零售店包括专业的跑步体验店、韦德专卖店WadeStore，以及增加消费者互动平台的李宁品牌体验店等多种形式。

推广变革：产品发声，不再尬聊。

前几年签下韦德、20亿拿下CBA五年赞助权帮助李宁重新回到了国内消费者的视野，但如今李宁同样注重品牌形象的年轻化，只是举措已经不再像过去自我标榜90后再与90后尬聊那样的生硬，而是更多地依靠产品本身说话。“李宁帅哭纽约时装周”，这次的纽约时装周让李宁头一次作为网红渗透到国内消费者的朋友圈，让无数年轻人自愿为其打CALL，就是一次现象级的推广尝试。

从公开可见的资料看，李宁当前的变革仍然停留在品牌的极致化层面，即通过产品线的拆分、终端业态的细分力争向细分人群提供针对性的价值体验，从而摆脱“中间品牌”困境。

虽短期收效明显，但李宁的变革实乃任重道远……

李宁的未来：平台进化

在数字化技术驱动下，全球运动服饰产业已经进入到平台竞争的新纪元。

数据成为驱动商业的新能源，这从根本上确立了顾客主权。顾客需求的个性化、极致化，要求企业只有进化为平台物种，才有可能实现真正的顾客导向，并生长出多样化的业务触角向深度分众的顾客提供定制服务，同时也才能通过对前端业务的充分赋能赋权紧跟动态迭代的顾客需求实现极致应变。

平台化物种带来的另一个好处在于竞争优势的升维，在规模经济和范围经济“工业资本主义两大原动力”的基础上，平台化物种由于双边效应（双边用户相互增强）和时基竞争力（用户之间即时互动）的存在可以获得传统商业物种无法实现的指数级增长。

要么成为平台，要么加入平台，已经成为数字化商业的基本格局。

全球运动服饰产业同样在加速向平台竞争迈进的进程当中，其中的佼佼者是Nike和Under Armor。

Nike过去的增长来源于垂直整合和横向整合，垂直整合即购买上游供应商或下游分销商来强化对垂直产业链的深度控制，横向整合即通过创造或收购新产品、新品牌来获得成长。但在此基础上，Nike目前已经开启了面向数字化平台进化的变革征程。

2012 年 1 月， 耐克生产出了一款可穿戴技术的设备充能手环（FuelBand）， 用它来追踪用户的健身活动，包括已行走的步数以及消耗掉的热量。耐克也像很多其他公司一样，一直在开发应用程序。这些似乎表面上看起来是传统产品线的扩展，意在进行横向整合。但事实上，耐克正在测试一种新的方法，如若成功，便能引领新的发展方式。 

该方式由类似苹果这样的平台公司所开创。在过去的十年里，苹果的部分成长是通过将其产品与服务在云端相互连接实现的。人们能够在iTunes与iCloud上对内容与数据进行同步，这让拥有多件苹果产品变得很有价值，并且相比索尼、东芝或其他电子厂商的多件产品，拥有多件苹果产品更加有用。

数据担当着黏合剂的整合作用，将所有这些产品以及服务和谐地统一起来。这引发了平台化物种的诞生。当多个产品与服务利用数据进行连接与互动时，传统条块分割的业务便可以像平台那样开始运作，产生新的价值形式并鼓励用户参与到更多的交互中来。

正如苹果产品的套件一样，由智能手环连接起来的耐克鞋与手机应用程序并非只是因同一品牌名而有联系的单独的产品与服务。取而代之的是，它们不断地进行互动，为用户提供关于他们运动能力、健身计划与健康目标的信息与建议。

不同于传统的体育用品公司，耐克正在建造一个生态系统，在这里用户得以使用耐克为其捕捉到的数据。最终，耐克能够利用这些数据，为它的用户创造更多的相关体验，并将他们连接起来，以产生更有价值的交互。

在向平台化物种进化的阵营中，耐克并非仅有的一家。安德玛(UnderArmor)也像耐克一样，看见了其产业的未来是以平台为基础的，并且决心成为一名颠覆者。它已经展开迅速行动，搭建自己的健身生态系统。2013年11月，它收购了一家关于健身与锻炼的领先平台健身记录(MapMyFitness)。2015年2月，它继续收购了两家健身平台——健身记录伙伴(MyFitnessPal)与英多蒙德(Endomondo)。前者关注营养摄取，而后者作为“口袋中的训练师”则主要服务欧洲消费者。收购3家公司的总花费足足有7.1亿美元。一位分析师称：“真正令人吃惊的是，没有一家被购公司是制造实体设备的，一切都围绕着平台与数据以及更重要的——用户。”

与Nike与UnderArmor相比，李宁当前的变革仅仅是为公司求得了当下生存以及继续向前进化的机会。李宁品牌如今占公司营收比重仍然高达99%，这使得李宁的业务布局即使面对国内的传统对手安踏也有较大差距。安踏凭借“单聚焦、多品牌、全渠道、全覆盖”战略，已经成为国内率先突破百亿营收和千亿市值的体育运动服饰品牌。

安踏同样宣布了打造智能运动生态圈的平台战略。2016年6月，安踏发布智能跑鞋和“安踏跑步”App。安踏智能跑鞋在中底足弓处置入与富士康科技联手打造的智能芯片，不仅可以即时采集跑者数据，配合安踏跑步App，拥有GPS定位、记录距离、时间、步频和能量消耗等常规功能，同时步态跟踪系统实时监测跑者的跑步姿态，为跑者搭建跑姿对比的数据平台，发现自己的优势与不足，为跑姿改善提供数据支撑。安踏对外宣称，未来会开发更多的智能运动装备，以围绕顾客需求打造更加完善的智能运动生态圈。

我们可以认为，李宁的变革如今已经接近第一阶段的尾声，即重新确立了李宁品牌的价值定位并初步实现了产品经营层面的模式再造。但面向数字化技术驱动的平台时代，李宁如何通过更加接近顾客的数字化平台的搭建、更加多样和丰富的业务布局、更加开放和柔性的组织，朝着“互联网+运动生活体验”解决方案提供商的既定愿景开启第二阶段的变革，仍然是李宁未来需要解决的三大战略性难题。

李宁今天为我们奉上了一道番茄炒蛋，但我们希望他在未来能为我们呈上一桌满汉全席。