3月21日，加多宝在官网发布公告称，即日起，集团董事局解除王强先生、徐建新先生在公司内部的一切职务。任命李春林先生担任集团总裁，主理加多宝及昆仑山一切事务。

这两年以来，加多宝的负面新闻一直不断，高管离职（包括前副总裁阳爱星、品牌部总经理王月贵，以及王强上任后在内部的一轮大清洗），公司裁员、工厂停产、资金链断裂等等。尽管加多宝方面对这次的人事变动并未做出更多解释，外界也有猜测，称或是给中粮人马的入驻留出位置（中粮于去年通过对清远加多宝增资20亿元人民币，从而持有后者30.58%的股份）。

但究其真正原因，不难看出，在这一系列动作背后的本质应与加多宝业绩的持续下滑有关。2015年的凉茶市场突破500亿元，同比增长10.6%，而在2016年中国凉茶行业市场增幅仅为4.2%。同时据凯度消费者指数显示，截至去年6月，凉茶在家消费市场的销售同比下降9%，而家庭渗透率方面最近三年均在不断下滑，凉茶行业市场整体疲软，增速已基本陷入停滞。

新上任的总裁李春林曾担任加多宝营销事业部总经理，而该部门所负责的分销体系，被视为是加多宝创造200亿元销售神话的最大功臣。或许加多宝亦想借着新总裁过去的成功业绩再次回春。

加多宝一贯是定位理论中国实践者的宠儿。从一个年销售额仅1个多亿的凉茶企业迅速突破200亿销量，没有谁能拒绝这个神话。

许多品类企业（如香飘飘、东阿阿胶、劲霸男装等）迅速将定位理论拔高到企业战略高度，砍掉原先的多条业务线（不论是否赚钱），只留单一业务，砸重金投入广告营销，以此定位XX界的品类领导者，力求从心智和认知上抢夺用户，打败竞争者。

尽管凉茶领导者加多宝至今已发展10年有余，但依然秉承着定位理论的理念，到目前为止集团还真的就只有两款产品：加多宝凉茶和昆仑山矿泉水。

在人事变动的公告之后，加多宝官网又随即发布了其中期发展规划，“未来几年将进一步加大海外业务拓展力度，三年内实现公司成功上市”。

然而，不得不提的是，凉茶行业的低迷背后，饮料行业也正在经历变化，庞大如可口可乐和百事可乐，2017年也业绩惨淡，净利润分别同比减少了81%和23%，跌至过去5年的最低点。

据今年1月的数据显示，95后在电商平台对“枸杞”的搜索量占比在2017年以来有显著提升。可见，随着消费水平升级，年轻人更注重健康饮食，碳酸饮料越来越不受消费者青睐，健康型饮料市场正在逐步扩大。

在竞争激烈的饮品市场中，一旦凉茶品类在消费升级的浪潮之下被消费者所摒弃，没有其他业务来平衡潜在风险的加多宝可能就将彻底凉凉。

从“中国的可口可乐”迈向“世界的凉茶”，愿望是美好的，只是世界的可口可乐都已走在下坡路上，不知道加多宝将准备如何拯救凉茶？新总裁李春林又是否打算依然坚持定位理论的实践，带着只有两款产品的加多宝继续创造神话呢？

在定位理论进入中国市场的这十多年里，中国的经济环境发生了翻天覆地的变化。在如今的互联网时代，上世纪的定位理论还有效吗？

从经济环境和产业背景来看：

新常态经济下的品类市场红利已经消退，行业天花板逐渐显现，品类市场增长基本停滞，“平台化发展”成为现实选择。

从消费市场演变来看：

消费者个性化促使品类细分化，品类巨头模式不符合需求细分趋势。消费需求升级使得消费者更关注需求解决方案而不是产品本身。

从竞争格局来看：

颠覆品类市场的破坏性创新层出不穷，过时的“柯达胶卷相机”将不断涌现。降维打击的广泛存在使得品类企业要么创生态，要么被生态。

从品类大王时代到顾客核心时代，从产品价值到顾客价值，从用户静态需求到动态的不确定性，商业背景的变化对企业战略模式早已提出了新的要求，定位理论的适应性已越来越窄。

创新者正在打碎传统巨头们占位并死守某个品类的梦想，比如迪卡侬对整个体育产业的颠覆性威胁，永辉和盒马鲜生等不仅颠覆了传统的超市零售，还将对传统轻餐形成巨大的压力。聚焦品类的单业务企业正在走下坡路，而基于价值的生态型企业却在不断壮大，且增势明显。

依靠单个核心品类竞争的模式在当下竞争纷繁复杂的商业环境下势必行不通，定位理论已然失效。相关新闻中也可看到，定位理论的忠实践行者如香飘飘、老板电器等企业在这几年过得也并不如意。

“所有成功的企业都善于在环境变化中掌握机遇。”若企业一味地用定位理论框架锁住自己，固守于单一品类而不去延伸，无法满足顾客的价值需求，极易使自身处于被动并陷入泥淖，所谓的品类领导者最终也只会被覆灭在浪潮之下。

定位理论已被时代淘汰。

顾客为王的时代，品类在不断细分，价值在不断创新，未来的消费市场属于围绕特定一群人的极致价值创新者。

企业的未来战略模式将逐步向极致解决方案推进。

目标用户：从泛化到细分

在过去“规模为王”的时代，产品没有特定的人群定义，满足大部分的人群需求，产品定位泛化，风格也趋于同质化。消费升级的当下，日趋成熟化、苛求化的消费者不再满足大众无个性的产品，小众化、定制化的细分产品需求在不断上升。极致战略要求针对特定用户人群，为其提供价值极致化的产品和服务，甚至可以满足到个体的具体需求，提供点对点的个性（定制）化解决方案。

战略焦点：从产品品类到顾客价值需求

生活品质的提高使得消费者不仅追求产品的高性价比，还对购买产品的便利性、及时性、体验性、创新性等提出了更高要求。从聚焦品类到聚焦顾客需求，一款产品除了必要的实用功能特性之外，还包括消费场景（如VR、AR的体验结合），系统升级（硬件、软件的完善更新），售后服务（退换货、保修的高效率），设施基础（门店交通便捷、提货方便）等附加价值。消费者不再仅仅只为产品本身买单，只有能为顾客提供最优价值和最佳体验的产品才是最好的产品。

战略边界：从单品类到解决方案

未来的竞争是用户价值需求维度的竞争，单一品类的聚焦难以为顾客提供价值最大化。比如服装的购买，消费者不可能先去裤子大王买裤子，再去T恤大王买T恤，只有能够提供一站式的极致价值产品和服务，才能解决消费者的需求痛点。企业只有拥抱品类延伸，打造价值互补型产品矩阵，从单业务到多业务单元，从单渠道到全渠道，为消费者提供一站式解决方案，打破企业边界，才能是用户的极致满意，最终才能创造强大的顾客粘性。

成长模式：从单品类的封闭垂直一体化到解决方案的整合型成功

单品类定位模式要求全产业链的垂直一体化，以内部整合为主，路径高度封闭。新环境下的企业需要开放自身边界，打开产业链各个环节，与多方合作，由竞争转向竞合，通过外包自身薄弱的部分环节，实现产业内的共生协作，打造整条产业链上的世界级竞争力；在外部的其他跨界生态布局上，可通过投资孵化或兼并创业型产品或服务企业，利用并整合相关资源，实现解决方案的整合型成功。

顾客沟通模式：强行品类概念植入到基于价值的场景体验和社群互动

过去由厂商主导的强权营销模式已不再有效，消费者的理性化购买使得产品的广告转化率在下降。由于用户的自主选择意识增强，企业需要建立信息对称的体验机制来引导顾客，如在线下通过场景化的服务体验向消费者传达品牌的理念和价值，营造消费者的品牌认同感；在线上积极打造社群之间的互动，形成粉丝经济，与顾客完美沟通。

从价值定义粗放的品类定位到精准的极致化价值定义，从简单粗暴的规模产品供货者到基于顾客需求价值的方案提供者，这是社会经济在发展过程中的必然阶段。如果加多宝准备依旧带着它的两款产品继续走下去的话，那么它的未来就不仅仅只是现在的人走，而是茶凉了。