如今的市场竞争已由炒作制胜、终端制胜等单点突破时代，步入到体系化、精细化制胜时代。联纵智达认为，对于很多企业来说，只有老老实实地夯实营销工作的每一个环节，将营销体系化、精细化才是真正的成功之道。

青岛啤酒攻占紫禁城的案例说明，当战略、策略与战术协同到位后，体系化、精细化营销将展示出势如破竹的威力和魅力。

青岛啤酒：闯紫禁城 “惊”燕京

文/联纵智达集团副总裁 薛宝峰

事实：珠联璧合 一路飘红

2004年9月，联纵智达与青岛啤酒北方事业部确定合作关系，联纵智达承担的咨询任务是：为青岛啤酒提供2005年进攻北京普啤（中低档啤酒）市场的战略、策略和战术咨询服务。实际上，从2003年起，我公司就与青岛啤酒公司达成了合作关系，这次合作是双方的续约。本次我们的咨询作业任务，实际上是把2003年双方合作中确定的进攻北京的战略加以执行。

    青岛啤酒此次进攻北京市场，是中国啤酒业的“老大”与“老二”在最有价值的市场上展开的一场“公开斗法”，有点像武林至尊为夺宝刀而在英雄大会上展开的一场恶战，这引起了各方的极大关注。北京是燕京苦心经营的大本营，十年来，燕京在中低档啤酒市场，特别是在低端市场上独霸天下，无人能敌。2004年，燕京在低档啤酒市场占有95%左右的市场份额。此次青岛啤酒进京，无异于“虎口拔牙”。这让知晓内情的人无不为青岛啤酒捏了把汗。

    时至今日，如果不是结果摆在这里，恐怕谁也不会相信青岛啤酒在北京进攻战中竟会是一路凯歌，而且还取得了如此令人难以置信的业绩。

1.销量增长5倍

按照最初的设想，2005年设计的冲刺目标是在北京市场完成10万吨的销量，而实际上完成了近15万吨，是上一年销量的5倍以上（上一年青岛普啤在北京的销量不到3万吨）。

2.市场占有率25%

2005年7月份，青岛啤酒（大优）的日均销量6万箱左右（24瓶/箱；总计折合销量近1千吨），而同期燕京日均销量约18万箱左右。青岛啤酒既定的目标是3年拿下40%的低档啤酒的市场份额，这意味着仅经过半年的努力，青岛啤酒已经占有北京25%左右的普啤市场份额。

3.目标终端覆盖率85%

终端覆盖率由原来的不足4.7%上升到85%以上，这一业绩不仅在青岛啤酒内部引起震动和连锁反应，引起青岛啤酒总部组织各事业部来北京考察和学习，青岛啤酒的控股公司美国AB公司和百威公司也来北京考察，而且在业界也产生了很大反响。对于青岛啤酒在北京发起的攻坚战，业内同行颇为关注，因为他们当年都曾败走“紫禁城”。华润、金星等各大啤酒企业也纷纷派专项小组到北京查探其中的虚实和奥秘。

结果的确是出人意料，当我们在2月份考察完市场，预测说“成了”的时侯，没有人相信；当我们在3月份的报告中提出旺季将达到每天6万箱以上的销量时，更是没有几个人认同；而当旺季真有这么大的销量时，青岛啤酒北方销售公司的营销人员才手忙脚乱起来，后悔没有完全按照我们的建议做好物流的充分配置，以至于在一段时间内市场出现断货局面。

那么,北京之战到底运用了哪些战略策略战术？

现把本次攻坚战中的关键性的结果和过程，以及关键性的战略、策略和战术作部分解密，从中我们可以看出：战略、策略与战术协同到位后，体系化、精细化营销将展示出势如破竹的威力和魅力。

诊断：找准七寸 吹响号角

一、过去自种苦果，如今平添难度

    在市场调查的过程中，我们发现青岛啤酒过去在市场上自己给自己种下了两个难以下咽的苦果。

    一是消费者对青岛啤酒低档啤酒的印象很差，普遍表示不愿再尝试喝青岛啤酒。

    事实上，青岛啤酒在北京已有难以启齿的四年之痛。早在2000开始，青岛啤酒就开始在北京下手。四年时间，依次推出三个低价位啤酒青岛啤酒（1930）、青岛啤酒（特供）、青岛啤酒（大众）三个品牌。但这三次进攻，不但没有成功，反而给经销商和消费者留下了很不好的印象。

燕京啤酒最重要的武器就是630ml装11°清爽型啤酒。燕京11°型清爽啤酒已有18年的历史，今天它已成为中国销量最大的单一品种，也是北京市场上的啤酒主导产品。由于燕京已雄霸市场十年,且占有低端啤酒市场95%的市场占有率,消费者已经喝习惯了燕京的重口味，不习惯青岛啤酒的淡爽口味。加之青岛啤酒在北京的两个生产厂（三环和五星）质量控制一直不稳，所以北京的消费者普遍对青岛啤酒的口味不认同，很多消费者甚至反感，说“青岛啤酒就像是水，哪里是酒？”。

二是经销商对青岛啤酒的印象更差，普遍表示不会再经销青岛啤酒。

青岛啤酒三次进攻市场有三次不同的政策，用的是三支不同的队伍。政策变化过大，且由于市场没做起来，给经销商的承诺也无法兑现。加之业务人员流动过大，管理不够到位，出现部分业务员卷走经销商的钱款或把给经销商的奖励兑现后逃掉的现象。此为其一。

   还有一个问题是不易意识到的，公司对经销商和业务员都是唯销量论英雄，于是业务员对经销商根本不加选择地加以发展，销量大经销商的返利就大，于是经销商拼命窜货砸价。甚至出现过一些奇怪的现象，接近考核时限，公司多名业务员都去找到同一个经销大户，为争取大户对自己的支持相互压价，形成“皇军打伪军”的窝里斗闹剧。市场价格太乱导致的无利可图是经销商不愿经销青岛啤酒。此为其二。

    经销商不愿销青岛啤酒的第三个理由，就是青岛啤酒不好卖，终端不愿意接受，终端解释说是顾客不愿意喝。

    这样的局面是我们联纵智达青岛啤酒项目组介入北京市场之前所完全没有想到的。对消费者和经销商所欠的债，我们不可能绕得过去。这种“负债”经营的局面，为2005年的营销平添了几份难度。

二、找准七寸，强者弱处不经打

    有专家指出：市场领先者如果占有第二名1.7倍的市场份额，优势便极难撼动，因为领先者主导着游戏规则。

但我们不信这个邪。我们认为任何市场都是有机会的，绝对不可能是铁板一块。因为我们有我们的营销法则。我们的法则就是：集中优势资源，持续攻击“强者的弱势环节”。就像在二战初期，美国战斗机性能全面弱于日本零式战斗机，空战节节败退，最后美军出奇招，集中全部空军力量专门攻击日本航空母舰，使日本战斗机落水而毁，一举扭转战争局势。

经过调研，我们发现了燕京啤酒“强势中的弱点”有三：

其一，依靠一款产品占领低端市场95%以上的市场份额，意味着燕京不得不在品牌形象和产品口味的定位上兼顾年龄、偏好和价值观有较大差异的各类消费者，而消费群体的需求变化、尤其是年轻群体的价值观的变化，无疑是挑战者实施差异化定位的机会。

在调查中我们发现了消费者定位方面的差异化机会。尽管04年在北京只要服务员问顾客“您来什么啤酒？”，顾客几乎100%回答说“要燕京”，但这并不能说明，消费者对燕京的忠诚度或品牌偏好度就是100%。北京作为一个国际化的大都市，流动人口、暂住人员和外地新进入北京的人口占有将近一半的比例。这一部分人并没有形成对燕京的口味偏好和品牌忠诚度，只不过是买不到别的酒而不得已这样说。这就是我们的机会所在！后来我们发现在北京海淀区的大学校园汇集区，青岛大优的销售障碍最少，这也印证了我们的这个判断是完全正确的。

其二，单一产品在三级渠道架构下铺货率如此之高，渠道利润难免会打得很低，几乎所有的经销商都在抱怨自己只是燕京的搬运工，经销商有谋求更多利润的冲动。这说明，燕京的经销网络并非铁桶一样，牢不可破！

其三，其营销队伍还没有掌握深度分销等精细化市场运作手段，至少在北京没有运用。由于其产品是皇帝的女儿不愁嫁，其业务人员的投入数量有限，业务人员的服务只能达到经销商、比较大的二批商和极少数销量比较大的B、C类终端。对绝大部分普啤目标终端没有控制能力。

决策：两把利剑 四招绝杀

两大措施，解决消费者满意问题

市场运作的最终目标是把货铺到消费者的心中。没有消费者的认知和认同，没有消费者的消费偏好及忠诚度，我们不可能最终占有市场，我们对中间商和终端商的让利就一刻也不能减弱和停止，我们的利润就不得不被中间商和终端商长期吃掉。

针对前期调查中所反映出来的产品问题，我们拿出以下解决问题的办法。

１.调整口味，稳定质量

由于北京的消费者已被燕京用11°型清爽啤酒教育了18年，因此我们绝不能为差异化而差异化，再拿绝大部分消费者很难接受的口味来打北京市场。最终我们决定走既坚持青岛啤酒独有口味，又接近对方口味这一条路。当然，在广告诉求中，还是主打自己的独特性“好啤酒，有麦香”。为了稳定产品质量，青岛啤酒专门从总部抽调了得力的生产管理人员，加强质量管理力量。

虽然，在产品同质化现象普遍的背景下，目前的中国啤酒市场所面临的已不是产品层面的竞争，而是如何在品牌与消费者之间建立一个情感通道，从而通过情感认同以实现吸引消费者。这已经成为国内几大啤酒品牌的共同竞争策略，但绝不等同于说我们可以忽视产品质量。

时下我们听到不少人，有些甚至是啤酒企业的高层领导，他们有一种流行说法“绝大多数消费者喝不出啤酒的差别”，并且还振振有词地讲“把最好的啤酒与普通啤酒放在一起做盲测，大部分消费者会搞混”。

在此，我们要告诉大家这种观点看似有理，实际上是极端错误的。能喝出差别来的20%左右的消费者，其实是我们营销中经常讲到的“意见领袖”，他们对目标消费群的影响力有80%的作用。试想一下，满酒桌的人每次都把点酒权乖乖交给了谁？还不是交给了那个常喝、能喝、会品酒的人！

这就是我们把产品口味和产品质量作为解决消费者满意问题首先提出来并加以解决的理由。

2.大力开展社区沟通工程

由于消费者对青岛啤酒过去推出的三个普啤产品“1930”、“特供”和“大众”的固有印象，造成了青岛“大优”在推出市场后，说服消费者尝试第一瓶存在很大的障碍。青岛啤酒作为有最高知名度的中国啤酒第一品牌，面对北京的消费者，首先要做的是提升美誉度，改变青啤在消费者心目中原有的印象，而非只是提升知名度。要达到这一点，关键在于如何想办法让消费第一次饮用。

为了破解这块沟通坚冰，我们策划和启动了“社区沟通工程”。

这一活动的要点有两个：一是“尝”，在社区推广活动中，把消费者免费试饮或先尝后买作为活动的一项重要内容之一，即用“哑巴卖刀”的土办法，用事实告诉消费者“此酒非彼酒，此酒是好酒”；二是“让”，也就让利消费者，凡成箱购买者不仅可以享受批发价，还可当场抽奖，奖品是３～８瓶啤酒。

从４月到9月，我们在北京1500个社区举办了近2000场社区沟通活动。 结合终端店主的主动推荐，成功地解决了消费者的实效沟通问题。

四招绝杀，解决渠道问题

第一招：自建网点，重拾经销商的兴趣和信心。

面对北京经销商对经销青岛啤酒既无兴趣又无信心的现实，如何说服经销商再次经销青岛啤酒，成为摆在我们面前一道难题。我们确定的策略是建样板市场。

具体做法是从外地引入一部分经销商，按新的经销模式做样板给北京经销商看。经过精心运作，这部分经销商首先取得成功，不仅使北京的经销商看到了希望，同时也产生了压力，怕自己的地盘被青岛啤酒再继续引入的经销商给抢走了。

这四两拔千斤的一招，让青岛啤酒公司成功重新引起了经销商的兴趣和信心。在旺季到来时，一下子吸引了800多位燕京的经销商“反水”。

第二招：首选终端直供商为经销商，实现对目标终端的有效占有。

经过我们最初的测算，对青岛大优这样一个新品来讲，要确保全年10万吨的销量目标的实现，至少需要有效占有22000家以上的终端。

围绕这个目标，我们确定的网络构建思路为：

以达成有效占有22000家以上的终端为目标，重点发展、培养终端直供型经销商，完成对终端的基本覆盖。特别值得指出的是，在布点上十分注意经销网点疏密合理，根据经销商的实际铺送能力，坚持“吃得饱、吃得好、吃得完”的基本布点思路。通俗地说，就是经销商能管150个终端，那我就给他划200个终端的片区。

我们在北京总计建成近200家牢固的经销网点，有效占有的目标终端总计近４万家。由此为当年的成功夯实了经销网络基础。

第三招：800民工进京协销，让经销商想不成功、想不挣钱都难。

由于青岛啤酒此前给终端和消费者留下的不良印象，我们一开始就意识到，让经销商自主完成对终端的铺货将是不可能的。

调查中我们发现，在北京，啤酒从经销商到终端的配送工作，绝大部分是由“板爷”——人力或动力三轮车工完成的。但聚在经销商或二批商周围做配送服务的，实际上多是自发形成的，经销商与他是买和卖的关系，这些三轮工实际上就是三批。经销商不可能对他们形成有效管理，公司也无法做到。

用什么法子破掉这块坚冰？

我们果断从陕西安康等地招了近800民工，经过严格培训后配置给经销商，再加上收编了一部分北京原有的三轮车工，最终形成了一支青岛啤酒所独有的忠诚的分销大军。

这支队伍帮经销商铺货，收款，送货。可以说经销商是坐在家里数钱。有经销商开玩笑地说：“你们这种市场运作方式，让我们想不成功、想不挣钱都难”。事实的确如此，当年在北京市场，经销青啤的经销商是100%地挣钱，而且100%地比做燕京挣钱。

第四招：出台“三守政策”，成功解决窜货砸价问题，保护了价值链的长期贯通。

“窜货砸价”被称为快速消费品的“癌症”，一旦发生，危害极大，且极难根治。严重的窜货砸价，将导致批发商无利可图，从而导致市场价值链中的重要一环断裂，并迅速导致市场的全面崩溃。

如果说团队管理、销售政策等的优劣会在一定程度上影响整体推广效果，那么窜货砸价控制的好与坏则决定此次京城战役的成败。长期坚持守区守价销售是我们确定的另一个基本策略，它可确保价值链（利益链）的合理性长期存在，从而建立畅销和长销机制，就不怕竞争对手的任何反击！

我们对经销商的管理核心是三个点：守区、守价、守政策。守区就是在自己划定的经销区域销售；守价就是按规定的价格销售，不得涨价和降价；守政策，就是对给下一级的促销让利不得更改，更不得私吞。

如何做到这一点呢？

给经销商配置的近800个协销员，以及业务代表对终端店的周期拜访，可以确保对市场任何风吹草动现象的及时发现。对窜货砸价的核实，我们运用的是“批号查核”方法。这是一种即省力而又有效的方法。具体做法是增加专职人员，通过对经销商所进货物的生产批号（日期）进行登记。发现窜货现象立即与所登记号进行对照查核，结果是一查一个准。对违反政策的经销商，当即取消返利。这种办法有效保证了北京市场的价格稳定。尽管青岛啤酒渠道的各层级价格是十分透明的，但整个价格体系却出奇地稳定。这不能不说是一个奇迹。

实战：“四渡赤水” 出奇兵

一、“四渡赤水”，摆脱对手的渠道封锁

青岛啤酒的目标是3年内拿下北京市场40%的份额，这显然要大动燕京的“奶酪”。对此，燕京啤酒显然不能容忍。 最令燕京当家人李福成恼火的是，仅仅通过两个月的铺货准备，在北京的许多社区的小卖部就已经可以看到“青岛大优”的身影，它们和燕京11°清爽型啤酒摆在一起，并且以与燕京同样的价格争夺市场。

李福成目睹了青岛啤酒在京城的一举一动，发动了全面反击。其主要反击手段是跟经销商签订“排他协议”。即在协议中规定经销商不得经销其他品牌的啤酒，对于签订专营协议的经销商给予适当奖励。据悉，燕京在京城有160家一级批发商、900多家二级批发商，这些经销商都和燕京有稳定的合作关系。

针对自己这种铁桶般的防守，燕京方面自信满满：“若竞争对手在北京市场不用燕京的销售网络，是很难成功的。”“我们抓住了北京消费者和燕京啤酒经销商的忠诚度，我们的市场是固若金汤的，别的品牌想在北京站住脚是不可能的。”

燕京的这种自信，自然有其道理。对啤酒这种快销品，我们完全自建网络是不可能的，我们必用北京的经销商，我们要做的只是怎么用的问题。这一点燕京的判断十分正确。

但令燕京万万没有想到的是，他们的如意算盘早在我们的意料之中。更让其没有想到的是，我们用“四渡赤水”之计，让燕京“固若金汤”的防守，成了一条名不符实的“马其诺”防线，巧妙地摆脱了对手对渠道的封阻。

“一渡赤水”：在2004年底，我们让大量的业务员去广泛调查经销商，与所有的经销商接触洽谈。并公开对外宣称要动燕京最大的8个大户经销商，同时要开一个全北京的经销商大会（接到口头邀请的有800多人）。结果，燕京急忙与大批经销商和二批商抢签专销协议。一个风声放出，就一下子消耗掉燕京的大量营销资源。引开了对手对我们引入经销商的注意力。

“二渡赤水”：燕京万万没有想到的是，在2005前1-4月，我们开始走的是从外地引入经销商的路子。对燕京的经销商是“吆喝”的多，签合约的十分少（只同极少数经销意愿十分强烈的燕京原经销商签约），这完全出乎对手的意料。燕京原以为我们是不得为之，只是建几个样板作诱饵。但调查的结果却是我们引入了数十个经销商，并对每个站点配置了大量的板车工，在全北京市“划区、划片、划线”进行终端直供。而且，还有继续引入之势。这一下让燕京大呼上了“鬼子”当：“原来青岛啤酒要自建网络，走直销之路”（此前我们对外宣称的是这些站点就是公司的销售站），从此燕京全面停止了与经销商签专销协议。

“三渡赤水”：5月份，就在对手放松渠道防守警惕之时，我们却在旺季到来之时以迅雷不及掩耳之速，突然大规模地发展终端直供型经销商和二批商。由于此前我们引入的经销商铺货很顺利，终端动销也很好，形成了“样板的力量”；由于我们设计的经销商利润比对手高一倍多，且支付方式是月结（对手是年返）；由于我们确定了“守区守价守政策”的经销纪律，经销商之间不可能相互杀价抢店，利润空间可以得到充分而持久的保障。所以，一听说青岛啤酒要发展当地的经销商，一时间北京的经销商打爆了青岛啤酒销售人员的手机。就连那些与燕京签了专销协议的经销商，也用“再开一个新仓库，以自己亲朋好友的名誉经销青岛啤酒”的方式做起了“地下工作者”。由此，我们彻底引爆了燕京在渠道上精心构筑的铁桶阵。

“四渡赤水”：9月份以来，就在燕京回过神来，继续以让利方式与经销商签定专销协议时，我们又突然回头，在巩固、提升原有近百个销售站的同时，继续从外地大量引入新的经销商。燕京再一次有点摸不住头脑了，真不知这专销协议到底签还是不签。

真正是兵不厌诈，出奇制胜。渠道战成为这场对决战中最精彩的神来之笔。

二、傻瓜式培训，800民工成营销特种兵

    从西部招聘近800名民工对经销商进行协销是一个大手笔的创举。但如何管好用好这近一个团的“游兵散俑”，对我们来讲绝对是一大挑战。由于这些民工的作用是协助经销商卖酒的，所以配戴的上岗证全叫协销员。

    兵法云：治众如治寡，分数是也。首先是划小管理单位，把人员配置到各经销商那里，一般一个经销商配6-10名，并对每个民工划定明确的经销片区，进行“划区、划片、划街道”管理。这些民工的日常工作由公司10多个办事处的100多名业务员与经销商齐抓共管。这就解决了管理的组织问题。

    但啤酒销售毕竟不同于用苦力，终端铺货、终端拜访、终端维护、终端客情、终端陈列、终端回款等，毕竟，这些都是让很多老业务人员都感到头痛的事啊!

    为了解决这个问题，我们采用了傻瓜式培训方法，即把营销理念动作化，营销动作标准化。所培训的内容力争做到一听就懂，一拿就能用，一用就解决问题。比如，我们对铺货工作的规定是说好7句话，做好8个动作，回答好10个问题；教会终端如何卖酒的规定是做好一个动作，说好4句话；交通、人身、财产安全规定是三大纪律十项注意。

我们首先对这些协销员做了培训。同时也对公司业务人员进行了同样的培训。由业务人员轮流对协销员进行现场指导和培训帮扶。

运用“傻瓜式”培训术，我们成功地把800名从未从事过销售工作，甚至没有出过门的民工训练成令人敬畏的“营销特种兵”，这不能不说是营销实战中的一个不大不小的奇迹！

三、疯狂督导，确保执行效果

检查和考核是打造团队执行力的最有效的手段之一。

没有检查和考核，就会吃大锅饭（当然，不恰当的考核，将会同考核的目的背道面驰，结果会适得其反）。检查和考核是公司决策落实的“配套设施”，没有有效的考核，就不会有公司政策的切实落实。

客户接受了我们的建议，把公司的考核重心从以往的注重“销量”的结果考核上，转移到注重“终端铺货率，日常拜访工作”等过程考核上，把结果和过程的考核权重确定在4：6。促使我们的队伍扎扎实实、步步为营的把终端工作做好！

    对过程的考核，我们的重点放在加强现场督导上，因为现场管理是最好的管理。为此，我们与客户的营销管理部和市场部一道，组成了一个近20人的督导小组。分区负责对各办事处的工作进行为期半年的不间断地轮流督导，且每天都上交当天的督导报告。

   有了这种“疯子一样”的一线督导，团队的执行力何愁打造不起来呢？还有什么样的决策不能执行到位呢？

【一线手记】

由于篇幅限制和保密需要，关于青岛啤酒2005年在北京普啤市场上的战略、策略和战术，恕笔者在此不能全面解析。但窥一斑可见全貌，通过此文我们最想向大家表达的是：如今的市场竞争绝不再是炒作制胜、终端制胜等单点突破制胜时代，已完全步入体系化、精细化制胜时代。老老实实地夯实营销工作的每一个环节（包括决策的第一个环节和执行的每一个环节），才是真正的成功之道。体系化、精细化营销已成为未来啤酒的王者之道，谁先掌握此道，谁将成为未来中国啤酒的强者、王者。

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