谈经销商专营、专卖执行

文/联纵智达营销研究院 李政权

要求经销商专营、专卖，似乎是强势品牌们的游戏，其实不尽然，风起云涌的各种特许连锁经营、品牌连锁专卖，以及在众多企业的经销代理合同中，都对经销商做了各种的竞业避止约定。上游的制造商与品牌持有者们，无论强弱，都有着一颗要求经销商专营、专卖的心。

现实是，即便强大如宝洁，其自2005年以来在江湖上闹得腥风血雨的专营专注渠道规整运动，也曾在推进的过程中困难重重，我们又如何才能推进经销商的专营、专卖呢？

不是让经销商赚钱就能解决问题
对一些人而言，围绕宝洁当年专营专注的是非直到现在还犹如眼前。1999年，宝洁推出了“分销商2005计划”，为专营专注运动这枚“新分销炸弹”拉出了引线。尽管这枚炸弹的引线燃烧了长达6年的时间，才通过2005年山东、河南、山西、江苏等市场分销商的相继撤换而引爆。当初的的一个焦点问题就是赚钱的问题。

宝洁承诺会给经销商可观的利润，但宝洁的毛利率却只有1%-2%,如此低的毛利要求经销商专营专注只做宝洁产品，如何能让经销商赚钱？事实上“做宝洁的产品却最为轻松，经销商只需要坐着数钱”，因为宝洁的经销商们不需要做太多的市场推广工作，只要接受宝洁公司在业务上的全面指导，执行好就行。而且，如果计算ROI(投资回报率)的话，考虑到运作宝洁产品的销量及资金流水相对稳定，资金周转率也较快等因素，宝洁产品的ROI在40%以上，并不低。况且，宝洁还摆出了兑现可观利润承诺的姿态，加大了渠道整改运动中的经销商支持，如增加了促销、大卖场费用及赠品支持。这也是为什么大多数经销商最终仍然接受了宝洁专营专注要求的主要原因。

2011年10月，又有一个行业的领先品牌提到了让经销商赚钱的问题。这个品牌是左右沙发。左右沙发在全国有800多家经销商1200多家专卖店，是中国沙发业的领导品牌之一。10月上旬，长沙的两位消费者，因为用实木的价格买到了用纸做的茶几和电视柜，在左右沙发某专卖店门口怒砸纸家具。经查，所砸家具并非左右品牌，而是经销商在专卖店中夹带经营的私货。尽管，左右通过第一时间承诺向当事消费者补偿全套客厅家具很快化解了危机，但其专卖店挂羊头卖狗肉及其所可能引发的问题也浮出了水面。

危机爆发后，左右要求经销商撤销专卖店里以任何形式经营的非左右品牌产品，并制订了相应的奖惩政策：能做到100%销售左右品牌产品的，返点奖励；做不到的，第一次发现，供货价上涨10%，第二次直接取消经营权。至于如何杜绝经销商挂羊头卖狗，左右认为首要的因素就是站在经销商的立场，让经销商赚钱。
可问题是让经销商赚到钱了，就真的能让经销商做到专营左右品牌，在专卖店里专卖左右产品吗？

这显然是需要打问号的。经销商要通过专营、专卖某个品牌的产品赚钱，既要看这个品牌的竞争力，也要看这个品牌产品线的丰富与产品结构的完整性，以及推陈出新的能力，还要看这个品牌的宣促投入，及其厂家协销、服务的能力，如果是象左右做专卖店的话，更要讲单店营业力，而单店营业力非常注重附加推销与提高客单量，要做到这点经销商难免需要引进专卖品牌所不生产与经营的其他配套及关联产品——这却是与要求经销商专营、专卖相悖的。

利益熏心！事实上，没有经销商不希望自己建设的高速公路上能多跑几辆车的，即便我们能让经销商赚到钱，经销商也想赚更多的钱，也难保经销商就真能做到专营、专卖。
显然，让经销商赚钱尽管是个必需性前提，却没有办法解决让经销商执行专营、专卖的问题。我们在让经销商赚钱之外还需要做些什么呢？

明确要求，新、老并进
    如下图所示，经销商的专营、专卖大致要经过这么几个步骤：一是选择能接受与适合专营专卖的经销商，这里面包括了对原有经销商的分类盘整和引导推进工作；二是和经销商签订专营、专卖协议；三是结合结果导向开展过程管理。在这个整个过程中，我们还需要为自己的执行、管理团队制订相应的配套考核以牵引业务导向。在接下来的内容中，我们首先探讨的是第一点内容。

 
    一、首先要明确自己要做怎样的专营、专卖
    首先需要界定清楚什么是自己的专营、专卖。对宝洁来说，专营专注是它招经销商的首要条件，所有经销商都需要把自己的公司或单独成立专门的公司用来经营宝洁的产品，需要以独立的资金与账户运作；相对宝洁公司层面的专营，左右沙发的专营专卖更多的体现在专卖身上，因为它对经销商是否以独立的法人实体运作自己产品以及对经销商的经营范畴并无特别要求，仅仅是通过专卖店这种终端形态进行销售。
就如下图所示，在实际的运作中，我们可以将专营、专卖区分为两大层次，前者讲的是经销商这个法人实体从组织、人力、资金等所有方面只专注于营运某个品牌或某个企业的产品，后者是前者的弱化版，相对门槛较低，并可以通过强化不同要素进行多种的专卖形式组合——要求经销商必须成立专门的营销部门、配以专门的人员运作自己的产品是种专卖形式，要求经销商以独立于原有业务的组织、业务员、促销员、分区或独立的仓库，甚至要求业务员独立办公来运作自己品牌的产品，则是另一种更彻底的专卖形式。当然，对于运作加盟连锁的企业来讲，通过专卖店这种终端形态进行售卖是种形式；只能在专卖店销售自己品牌的产品也是种形式。

 
    综上所述，我们要推进专营、专卖，首先需要确定的是自己是做专营还是专卖，如果是做专卖，又是做到什么程度的专卖。当把自己专营、专卖的主要要素弄清楚之后，在选择经销商的时候，就将自己所要求的专营、专卖要素与层次要求，作为门槛来选择经销商，能同意与能达到要求的，签署专营、专卖协议，对那些需要转型专营、专卖的经销商而言，则将牵涉盘整推进的问题。    

    二、分类盘整
    对许多企业而言，要求自己的经销商一下全部转型为专营或专卖的经销商是不现实的。要渠道保持相对的稳定，又要推进专营、专卖，需要分类盘整自己的经销商。

    如下表所示，在盘整经销商的时候，我们可以根据与经销商可能达成的结果，将专营、专卖经销商按照专营经销商、A类专卖经销商、B类专卖经销商、C类专卖经销商进行层次划分，每种层次规定相应的达成要素，按层次全面推进经销商向专营、专卖转型。

推进专营、专卖的5字策略

    可以预见的是，经销商在向专营、专卖转型的时候会有许多的困惑与担心，他们甚至是排斥与反对专营、专卖的，面对如此情况，我们又如何推进专营、专卖呢？联纵智达营销执行力研究中心认为这需要挡、诱、压、迫、围5字策略进行体系化推进。

    一、挡
    挡，就是将不能接受专营、专卖的新招经销商挡在门外，就是将达不到专营、专卖层次要求的经销商逐步排除经销体系。

    无论品牌强弱，在新招募经销商的过程当中，销售队伍由于面对招商指标的压力，对经销商的要求总难免比总部要求低得问题，因此，既需要强化经销商资格及合同的审核，也有必要明确硬性的指标，如专门用来运营自己产品的营销人力具体到人数，营运资金及保证金具化到金额。

    而在撤销达不到专营、专卖要求的老经销商的时候，营销团队中的成员也有与经销商勾结瞒天过海的可能性，总部职能部门的走动管理与肩负起责任的市场督导部门就需要发挥作用。

    二、诱
    诱，就是根据专营、专卖层次制订专门的利益刺激政策，在普通经销商与专营、专卖经销商，在专营经销商与不同层次的专卖经销商中形成利益的落差，让经销商们看到专营、专卖的实在好处，通过响应专营、专卖赚到钱与做大做强。

    比如，对专营经销商，派遣销售管理精英团队入驻经销商业务管理层贴身帮扶，提供1.5倍的信誉额度作为合作基金，提供更多协销人员更多天数的协销支持，提供额外的专营补贴；对专卖经销商则把激励政策做相应减免。

    三、压
    专营、专卖要求及其相配套的政策是会经销商带去压力的。为了推动经销商的尽快转型，却也难免做持续施压、加大压力的准备。

    比如，渗透服务与支持到经销商下面的分销商，诱导有意愿的分销商向专营、专卖转型；再比如对经销商的地盘、渠道进行切分，缩小原经销商的实力范围。

    四、迫
    强制性的限时限速经销商向专营、专卖转型，否则取消经销资格。当然，这种强硬的错失，对那些强势品牌更方便使用。

    五、围
    围，就是营造群起专营、专卖的气氛，让经销商们陷入专营、专卖运动的火热氛围之中，加速响应与转型。这需要借助一些介质，宣扬专营、专卖的好处，以及那些先行经销商从专营、专卖中落到实处的利益。其中，培训、会议、内刊、网站，甚至是公众媒体的宣扬与造势是难免的。

结果导向的过程监管
    经销商天高地远遍布全国要如何监管？如果是那些开设专卖店的经销商们，又怎么知道他们不是在通过图册或电子目录等隐蔽性手段，夹带私货经营非自己品牌的产品呢？

在左右沙发长沙某专卖店爆出经销商私自销售伪劣“纸家具”而遭到顾客的声讨危机之后，左右打算借助经销商的自律来规范专卖行为：通过强令经销商在三个月内持续向总部发送门店照片来监管经销商专卖门店产品是否均为左右品牌自有生产。可以想见的是，面对存心不诚的经销商，拍图监控并非良方，难以做到有效监管。

但是，通过自己有限的营销团队去完成庞大的专营、专卖监管任务也显然是不现实的。如果这点做不到，及时是再规范的经营管理制度、再严厉违规处罚办法也难以做到有效执行。面对如此困局，我们如何才能对经销商的专营、专卖形成有效的监管呢？必须建立结果导向的过程监管体系！

一、尖兵渗透
对那些响应专营、专卖要求的经销商而言，我们难免在人员支持上做出表示，既然如此我们派驻到经销商处任职主管营销的副总、总监、业务经理的销售骨干及区域经理、营销经理等，就不仅是支持经销商的人员，也是监管经销商的“联合国常驻代表”。除了派员常驻帮、扶、控之外，区域办事处与经销商联合办公，派驻推广经理、培训经历轮番游弋培训等同样可以起到“尖刀排”的侦察、震慑及“拔钉子”作用。

二、里应外合
里应外合就是要在经销商处广布眼线，能用经销商的人来监管和制约经销商做到专营、专卖。其中很重要的一点是：增强对经销商专门用以经营自己品牌产品的销售人员、促销人员的控制能力。其中的方式有很多，如为这些专门的人员建档编册，帮办五险一金或代发奖金，提供这些人员由经销商向自己跳槽的通道等等。

三、打通下游
通过销售竞赛、协销服务、培训、会议，以及其他渗透和掌控到经销商旗下分销商的措施，有意识培养和扶持一定的分销商，不仅能起到震慑经销商和快速替换出格、不合格经销商的作用，同时也能有效监管到经销商是否在坚持专营、专卖。毕竟经销商的货需要通过分销商宣泄。

四、突然袭击
次次事先通知、打招呼的市场巡视，难免留给经销商伪装的机会，并难保自己的区域经理们不与经销商狼狈为奸，因此，要想看到更真实的市场和经销商的作为，不定期的突然袭击是有必有的。而对那些运营连锁专卖体系的企业而言，神秘顾客总会让做了“亏心事”的经销商们颤抖和害怕。

五、人民战争
用邪恶轴心的人民去推翻邪恶轴心，用经销商的顾客去监管经销商，是保障经销商专营、专卖的有效措施。但要做到这点，必须通过一定的介质，比如公众媒体、企业网站、经销商门店的显眼位置，发布和公告“检举有奖”的通知。这显然对那些推进连锁专卖的企业特别适用，而这些措施同样也适用经销商的销售人员及促销人员，发动他们帮组我们监管经销商的专营、专卖行为。

六、考核纠偏
考核指标决定业务导向。要想推进专营、专卖，必须将经销商的专营、专卖，作为自己的营销团队以及经销商的重要考核指标，当该指标与营销及其管理人员的薪酬绩效体系、升迁体系仅仅相连，与经销商的返利、扣点、供货价等等挂钩的时候，就自然会增加经销商专营、专卖的执行力。

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