尽管饱受诟病，但家乐福这一“中国零售教父”在中国的发展却是有目共睹的，由此也引起了诸多争论。

　　究竟是什么原因使得这家全球零售巨头在中国接二连三出现问题呢?“没有一家零售商会故意损坏自己的名誉，家乐福不是不想改，而是已经失控了，全国这么多家门店无法在短期内一下子改好，这从根本上来说还是一个管理的问题。”一位曾经在家乐福任职的管理层这样分析。

　　集权VS分权

　　对店长充分放权，曾是家乐福在过去的10多年中吸引人才，并在中国市场快速扩张的法宝。当时的家乐福奉行其法国总部的管理理念，提倡放权，除非是对公司有重大影响的事情，否则只要上下两级管理层达成一致就能做决定，这种两层决策(two-level dicision)制度将决策权下放到基层，提高了管理效率。另外一个提升效率的方法是扁平化管理——当时的家乐福，任何管理职位均不设副职。

　　在相当长的一段时间内，这种管理效率帮助家乐福比沃尔玛更为迅速地开拓了中国市场。因为家乐福的区域经理和店长拥有高于其他同行们的权限，可以快速而灵活地应对市场变化。当时沃尔玛也有一些管理骨干转投家乐福。

　　在这一套体制之下，区域经理专注于开店及协调关系，店长则拥有包括订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位的权责。然而，放权模式最终变成了一把双刃剑——灵活高效的同时，基层管理人员的能力及忠诚度决定了公司承担的风险强度。2004年，中国零售业取消对外资的限制，包括家乐福在内的外资零售企业开始一轮规模上的迅速扩张。快速激增的门店规模放大了店长集权的弊端，首当其冲的是门店独立采购权。

　　为降低成本，2006年公司成立CCU(城市采购中心)，但是CCU不了解门店的差异性，于是家乐福又在CCU与店长之间设立领航店长。

　　但是争议最多的则是采购中的商业贿赂现象。成立CCU之前，门店管理层与供应商之间的灰色交易已经是公开现象，CCU成立后抑制了门店在这些领域的腐败，但是，2006年8月，8名CCU人员因受贿被捕。次年6月，北京CCU遭调查，数名员工被拘留。

　　据供应商反映，“不送钱的结果就是退出，从家乐福采购中心谈判人员到门店课长、处长都需要层层打点。”

　　作为家乐福中国区的总裁，罗国伟对此也很无奈。采购的商业贿赂问题在全世界的零售业都存在，超市行业内的商业贿赂现象并非一日就可以根除的。虽然家乐福一直在寻找集权与分权之间的平衡点，但是很显然，处理这个问题需要的不是技术而是艺术。

　　持有VS租赁

　　假如说比利时关店，撤出俄罗斯、日本市场等是止损行为，那么号称盈利的东南亚几十家门店被估价出售貌似有些不可理解。很多人觉得这是家乐福大股东更换后频繁进行资本运作所致，但在业内人士看来，这或许只是一个方面，而根本性上则是家乐福模式存在一个重大隐患——基本不持有物业，全线租赁。租赁除了使家乐福的众多门店存在到期后续约的问题之外，还面临高成本的压力。

　　家乐福是完全看财务数字的典型外资零售企业，因而过高的开办成本是家乐福所不能接受的，因此家乐福会更加倾向于租赁，因为买下物业的初期成本很高，租赁模式初期成本会比较便宜，然而从长远来看，租金的涨幅是巨大的，只有自己持有物业才能真正节省成本，而且做到物业保值和增值。

　　根据同业人士介绍，商业物业租金的每年递增是人们难以想象的，然而以经营日用品为主的大卖场利润并不高，商品价格涨幅远不如租金涨幅来得大。所以从长远来计算，购买物业其实比租赁划算，且稳定性和增值性更强。

　　欧尚、麦德龙等同业都倾向于购买物业，比如麦德龙在华几乎全部都是自己持有物业。而目前家乐福在华100多家门店基本都是租赁模式，其在海外市场也大多采取租赁模式，随着租金水涨船高，给家乐福长期盈利造成压力。

　　业界认为，在中国市场，由于家乐福还具有不小的规模，所以可以摊薄其他成本来平衡，而在规模不算太大的东南亚或其他海外市场则很难长期以这种方式解决该问题。所以即便目前还不至于亏损，但租金涨幅过高则会在未来一段时间内明显影响利润，一旦大股东发现家乐福在该地区的长期“追加投资”过高，则会选择“适可而止”地发展，关店撤离或者出售门店以回笼资金也就不足为奇了。

　　进场费VS自营

　　因康师傅的断货风波，家乐福名目繁多的进场费就成为众矢之的，在“价签门”中也显得格外突出。但是，一个不容回避的问题是，进场费的收取并不是中国零售业的潜规则，而是明规则。只不过家乐福因为在整个中国零售行业起着示范与标杆的作用，因此在进场费这一点上更容易树大招风。

　　以家乐福为代表的卖场利润可分为前台利润和后台利润。前台利润是指赚取商品进销差价获得的利润，而后台利润则是通过以各种名义收取供应商费用来实现，比如进店费(或者合同续签费)、条码费、促销费、销售返点等。表面来看家乐福现在强势收费，实在不行可以出售门店，回笼资金。但长此以往，必然会走向衰败。从部分成熟市场撤出就是事实证明。毕竟零售商的商业本质是销售，而非收费。

　　2006年，商务部等五部委联合发布《零售商供应商公平交易管理办法》，明令禁止向供货商收取进场费等费用，但情况并未好转。这一公告如今更像是一纸空文。因为缺乏相关的明细条文，难以执行;另一方面，工商局、发改委都具备相关的职能设置，却容易造成职权不清的问题。

　　事实上，在分析人士看来，家乐福完全可以通过在收费制度上的革新来消除供应商的抱怨，比如在收费的同时，让供应商更多的参与商品销售，以提高市场渗透率。

　　与家乐福不同，沃尔玛等其他零售商采取的是少收渠道费但压低进价的办法。这对供应商来说，虽然最后的毛利率与和家乐福合作可能差不多，但对零售商而言，沃尔玛的盈利结构主要还是依靠低价来增加销售额，这更利于企业长久发展。

　　沃尔玛与家乐福代表了零售的两种盈利模式。尽管沃尔玛也收取少量的入场费，但是它主要还是依靠其完善的价值链体系，不断降低物流成本和采购成本，以此实现盈利。而家乐福的盈利模式则更偏向于向上游供应商收取高额入场费，挤压供应商的利润。

　　商业物业是租赁的，商品是供应商提供的，销售人员是厂家派遣的，简单地看，似乎家乐福除了收钱，什么也没有做。但事实却不是这样。

　　目前中国市场上的家乐福门店，大致50%的利润依靠渠道收费，当然，对一些强势的大型供应商，如宝洁、可口可乐等，家乐福会由总部统一签合约，做出让步。家乐福的另一半利润则来自于采购和自有品牌。通过统一采购能降低成本，做到低价销售，以此来维持家乐福在消费市场的品牌地位。

　　作为首家进入中国的外资零售企业，自1995年至今，家乐福历时15年之久，着实积攒了不少人气。曾经为中国零售业带来全新卖场商品布局、陈列、促销等经验的家乐福过去十余年，一直是国内综合零售业的“教父”和霸主。

　　但很不幸的是，我们本土的很多零售商只学会了家乐福渠道收费的本领，对家乐福的营销技巧、品牌树立则不甚了了，在激烈的市场竞争中必将处于不利地位。

　　扩张VS收缩

　　埃森哲公司在一份研究报告中强调，由于全球化过程中遇到的巨大竞争压力，快速进入市场显得非常重要。家乐福正是推行“闪电战”策略，凭借迅捷的开店速度以及门店总量优势，维持较低的运营成本和价格的竞争力，从而实现赢利，排挤对手。根据转型计划，它将继续努力扩大在法国的市场份额，同时加大在中国、巴西和印度等地的投资。

　　然而，量增并不能直接转化为利增。在全球零售行业，家乐福的规模排第一，营收第二，利润却只能排在第三位。英国的特易购公司营业收入不如家乐福，其国际业务仅相当于后者的一半左右，利润率却相当于家乐福的两倍。

　　家乐福CEO罗盛中也坦言：“自47年前家乐福发明了大卖场之后，这一业态没有重大变化，而消费者却变了。”在其中核心市场欧洲，近年来随着出生率下降，每周定期去大卖场采购的家庭已明显减少。由于经济不振，消费者对价格也更加敏感。

　　埃森哲也指出，在全球化过程中，良好的规划及执行能力同样非常重要。全球市场并非一个共性市场，而是由各个特异性很强的市场构成的个性化市场。这就注定，越是在母国市场长袖善舞的企业，越有可能难以适应海外市场，尤其是在经营的持续性方面。

　　固执地坚持其原来的成功模式是家乐福在某些海外市场遭遇滑铁卢的重要原因。这在东南亚市场表现得尤为明显。在泰国本来是家乐福捷足先登，可如今却落得个败走麦城的下场。家乐福的问题比较复杂。但有一点却是可以肯定的，即快速扩张导致其对个性化市场的了解不够透彻。