□ 本报记者 赵陈婷

　　从当初一个蛰伏在长春周边的小百货公司，到如今国内知名的综合类商贸上市公司，欧亚集团20多年来在不断改写其版图。如今，这个在曾“走在无垠的旷野中，被凄厉的北风吹过，任漫漫的黄沙掠过”，却始终耐得住“寂寞”的企业，正放眼全国，携时尚之风从北方走来。

　　“三星战略”

　　起步于1984年的欧亚集团，当时只有3层小楼门市，总资产不过200多万。但是，20多年来，这个曾经不起眼的小百货企业，从未停下扩张的脚步。

　　当下的欧亚集团早已不复当年单一门市的商业小店光景，取而代之的是囊括吉林、辽宁和山东3省9市42家门店，总资产39.5亿元，总建筑面积达140万平方米的企业规模。

　　这番成就在长春欧亚集团股份有限公司董事长兼党委书记曹和平看来，得益于欧亚集团的发展和战略规划。

　　作为欧亚集团的领导者，曹和平始终坚持“绝不模仿别人、亦步亦趋”的理念，制定了最初的“小三星战略”，现在的“中三星战略”，以及未来的“大三星战略”。

　　据了解，从1988年开始，欧亚集团开始推进“三星战略”。1989年，欧亚集团开展研究和探讨股份制问题，1992年长春市政府批准汽车城百货大楼(欧亚集团的前身)在长春市第一家进行股份制改组，1993年10月在长春市第一家由定向募集公司转为社会募集公司，同年12月6日公司股票在上海证券交易所挂牌交易。实践证明，股份制改造不仅创新了企业经营体制，为增强公司经营能力提供了良好的基础，为公司成长和发展提供了全新的机遇，而且搭建了企业融资平台，为企业发展注入了新的血液。欧亚集团上市后，企业将融资用于企业规模的发展和新型商业业态的组建，提高了企业的竞争能力和抗风险能力，一举跻身于国内大型企业集团之列。

　　“欧亚能够持续发展，企业文化、营销思路、扩张的节奏以及发展方向都是核心内容。欧亚的定位很明确，三星战略就是我们为自己的未来画的地图。”曹和平解释道。

　　而如今的欧亚集团已基本形成了在长春、在国内、在国外，分别建立一个商贸三角带的经营布局，实现了经营上的“星光灿烂”，提升了企业的竞争能力和抗风险能力。

　　发力综超

　　资本运营使欧亚集团快速完成了资本升级和产业升级，资本结构、产业结构、经营结构更加适应市场经济的发展，从而完成了从商品经营向资本经营的过渡，开始了由商品增长型向资本扩展型的发展。

　　在这一期间，欧亚集团迈出了三大步。第一步是同业并购——延长主业半径，第一步的迈出，成功打造了企业盈利的主体，使欧亚有了“根据地”;而第二步是跨行业并购——打造联合舰队，第二步的行进，使欧亚的资源规模迅速扩大，为日后的发展创造了条件;第三步是建造欧亚卖场——提升企业经营的市场层面，为避免同一市场层面的过度竞争，企业必须具备提升市场空间层面的能力。我们经过详细的调研和收集资料，研究未来市场走势，实施了并购的第三步。从1999年开始，建设了欧亚卖场。第三步的挺进，使欧亚集团创新了经营业态，提升了经营层面，扩大了企业规模。

　　如今的欧亚集团已形成了以现代时尚百货、现代摩尔生活馆、综超连锁为三大主力业态的经营格局，各门店以不同的市场定位和经营特色傲雄市场。

　　据悉，目前的欧亚集团除了百货店或购物中心及城市综合体在内的十几家门店外，还有纯超市业态店面近20家。

　　凭借欧亚集团的强大实力及优良商誉为坚强后盾，管理上有近30年的企业文化积累的欧亚超市，将自培养人才与外聘专业人才相融结合，以保证企业的快速发展的人才需求。在经营上，欧亚超市保证品种丰富、产品齐全，质量上乘;在价格上，基本上做到省、市内最低;在服务上，秉承欧亚集团的诚信原则，多方面满足消费者需求;而企业日常营运的信息化支撑体系不仅满足的管理需求，在经营决策上也能起到积极的作用。

　　这样的零售卖场在家乐福等外资巨头面前也丝毫不逊色。

　　据了解，家乐福在长春绿园区春城大街附近曾有一家门店，尽管远处有沃尔玛、乐购等外资的间接竞争，但在欧亚超市进驻前，这个区域基本没有其它商业企业的直接竞争。

　　欧亚超市在这一区域开店后，商业形式发生逆转。最后，家乐福不得不选择关闭该门店。

　　据内部人士透露，欧亚集团有一个管理传统，就是价格体制，要保证在区域内做到最低。在任何一个区域欧亚不管有没有竞争者，都会设置几个假想竞争者，在价格上都要进行参照，尤其像家乐福等外资零售企业更是关注的重点。所以，当欧亚超市在这一区域进驻后，在价格竞争基本上保持了优势。相比之下，家乐福的生鲜体系在吉林省做得并不出彩，当地老百姓们更认可老昌、阿满、米旗、中之杰和老韩头等本地的生鲜品牌，在欧亚的推动下，这些本地生鲜品牌做到了当日生产当日销售，每天晚上19：30后开始特价销售，绝不售隔夜产品等，赢得了消费者的认可。

　　此外，欧亚超市对厂商的结算周期做得非常好，对一些销售量巨大的供货商甚至可以做到几天一结，没有名目繁多的费用，改善了上下游关系，保证了供货周期，提高货物周转率，使得供货商更愿意与欧亚进行合作，拿出更多的特价品与消费者进行互动。

　　如今的欧亚超市，发展已经步入了快车道，进入了快速发展期。据了解，未来的欧亚超市预计在长春拓展超市到30家门店，现已着力向吉林省的其他地市发展，包括四平、通化、吉林、白城、辽源等都已有布局并会逐步展开。

　　信息系统后盾

　　而对于企业管理另一面的信息系统，欧亚集团亦丝毫不放松。

　　2000年前后，当年还只有3家门店的欧亚集团由于不同业态管理模式不统一，信息化也不统一，各门店使用信息化产品也不统一。虽然，当时欧亚集团的超市基本上用POS系统实现了简单的收银，但会员及卡系统仍不能通用，尚处于半手工半系统状态。

　　信息系统的相对落后，支撑系统过于简单，管理者不善于使用信息系统进行管理使得集团各门店相对闭塞，资源无法共享。这对当时已经规划了连锁化模式，在管理上也提出了一些好的想法的欧亚集团而言，必须有一套行之有效的信息系统作为支撑，比如统一人员管理，然后实现集中采购、统一配送、统一结算;或者统一会员管理、统一促销模式、统一物价、统一要货、统一送货、统一对外形象等一系列变革。

　　特别是在超市方面，欧亚集团希望能够建立一套完善的连锁超市商业信息管理系统，针对超市管理的特点，建立总部和门店体系，管理连锁企业的经营数据，总部管理系统与门店系统配合，对系统的进、销、调、存数据进行收集、处理，分析企业的商品流转状况、资金流转状况，使商品经营管理、资金管理、商情信息管理等各方面数据采集、传递、处理、存储、查询与输出一体化。

　　为此，欧亚集团开始寻求新的信息系统提供者。

　　当时的中国流通软件市场，能在零售行业里提供好的解决方案的软件企业，在国内其实就是那么两三家。最终，长益科技凭借能在做好行业信息系统这一软件本质的同时，又聚集了一批研究零售行业的专家团队，不仅仅只是提供了一套信息系统做些定向性的开发，还从企业战略角度去考虑并提供合理的解决化方案入选。

　　在系统上线之前，长益科技首先是对欧亚集团的现状做了深度调研，跟企业各个层次的管理部门进行面对面的沟能，了解实际的应用情况与期望目标等;然后结合现状做了一些规划，包括可能涉及到的部门结构调整，功能职责变化;在确定了系统架构后，企业个性化需求后制定详细的实施计划，最终按这个计划内容进行分工合作到系统上线。

　　据长春欧亚超市信息总监高岗透露：“在当时那个年代，还有很重的一个工作细节是核算体系的变化，需要长益帮忙去厘清当年旧核算体系向新体系过渡中的种种准备工作。”

　　用了3个月的时间，2002年6月由长益科技提供的欧亚集团的新IT系统全面上线。开始上线时，因为条条框框的约束，对于新系统员工普遍反映不方便、不灵活，核算模式的转变让员工不适应了，资金的统一调配会发觉采购申批困难了等。

　　但半年后，新系统的优势逐渐显示出来。由于对上游供应商渠道的统一，系统简化了采购及供货周期;通过统一库存管理，提高了货物周转;而系统用数据说话，要货有了明确的度量标准。

　　“单从系统的角度来讲，一是操作简化，二是分工明确，三是流程合理，四是数据准确，五是分析到位。”高岗补充道。

　　据悉，欧亚商都当时财务人员有70多人，系统上线稳定运行后，减少至30多人;采购集中后，某一品类的采购由5人减至2人，定货处理能力大大地提高。