编者按：不管是之前怀抱IPO的激情，还是已经无情遭资本抛弃。现在的事实是，赶集网与窝窝团达成了战略合作，高朋网与F团开始了“合作运营”……在资本陷入低谷的环境下，团购企业的未来似乎在被唱空，不过从事团购的业内人士似乎各有出路，请看他们如何为团购行业的未来“传道、授业、解惑”。

　　并购即将发生

　　杜一楠(24券CEO)

　　杜一楠，1983年出生1999年赴美;2001年考入麻省理工;2006年在知名私募基金KKR做分析师;2008年被哈佛和斯坦福同时录取，最终选择哈佛。2009年夏，在中国互联网创业融资“大爆炸”的“前夜”，杜一楠离开哈佛，那一年Groupon概念在美国刚刚兴起，时年26岁的杜一楠要把它带入中国。

　　团购终究是个30%靠团队、70%靠资本的行业。

　　那些曾经冲在前面还没有倒下的，哪个不是有资金储备做后盾的?整个团购的输赢不光是团队自身的努力，更多是跟资本方的协同，包括对大局和方向的判断。之前我们也认为自己把事情做好，团队本身实力很重要，但后来发现资本大方向的影响也是非常巨大的，你现在去看，有钱和没钱的实力、规模完全不一样。

　　2011年，国内排名前十的团购网站月度平均亏损在300~400万美元区间，费用很大程度上烧在教育市场与行业竞争。没有资金实力做后盾，团购网站就很难在市场的快速增长中捞取优势份额。

　　与毛利相比，当时的投资者认为，规模还是更重要的。光有毛利而没有规模，没人会投你。就好像一个女孩，你说她的品德好还是外貌好，大家都说两个都好，其实大多还是看外貌的。

　　2011年2月，24券获得马来西亚成功集团(Berjaya)A轮融资。2011年7月，24券又获得美国创投公司伟高达(Vickers Financial Group)及鼎晖的B轮融资，马来西亚成功集团跟投。但在2011年9月，市场的风向却说变就变了。

　　2011年12月，除鼎晖外，24券的前两轮投资方都追加了投资。24券获B轮融资时，鼎晖内部是王功权的支持声音占主导，认为国内本地生活服务的机会还很大，团购是个切入点，市场尚未定型，应抓住投资机会。那段时期，鼎晖也投了窝窝团。但随着王功权的“出走”，以及市场发生的变化，鼎晖对团购项目逐渐失去了信心。

　　国内团购当务之急是“止损”，在止损的基础上再慢慢扩张。首先要看是利润持平，还是现金持平。团购的利润并不等同于毛利，而应是除去成本、费用、用户退款之后的净收益，各家团购网站既定的盈亏平衡，应当以利润而非现金作为衡量标准。

　　24券已从去年底4500人的人员规模缩减至1000人，这意味着24券的运营模式正发生改变，从规模导向转入盈利目标。24券现在每月亏损仅有几十万美元，年内获得盈利问题不大。

　　目前，国内团购资本环境已经陷入低谷，流量购买成本却日益陡增。未来数月内，战略大手会很大层面上推动行业的整合。

　　当然，一旦并购，团购网站之间的整合可能会遇到较大的挑战。比如山头主义，一旦合并谁做老大的问题;再比如文化差异，俩公司的核心团队价值观是否一致。甚至会有反对意见认为，并购和直接挖人，哪个更有效率?

　　整合困难的因素固然存在，但作用力更大的是股东利益驱动的整合，是背后利益集团的整合。

　　比如说你只有一个投资人，他的资金是有限的，他就无法支撑你去上市。为什么一个企业从小到大，要通过A轮、B轮、C轮，要找不同的投资人，是因为在上市之前，你有多元化的股东基础作支撑，股东越多，融资渠道也就越宽。而在目前融资不景气的团购行业，这种诉求则更为强烈。

　　大多数公司做并购，通常先去的是财务部门，而杰克·韦尔奇做并购，最先去的则是HR部门。如果24券将发生整合，也一定是HR先行，一定不搞山头主义，一定首先考虑价值观的契合，更有效地发挥集体作用。

　　团购本地化的挑战

　　王兴(美团网CEO)

　　王兴，1997年被保送到清华大学电子工程系无线电专业，毕业后拿到全额奖学金去了美国特拉华大学。2003年放弃美国学业回国创业，创办了校内网，2006年底校内网卖给了千橡，2007年创办了饭否网和社交网站海内网。2010年创立美团网。

　　对团购网站来说，本地化是非常具有挑战性的。事实上，做好本地化最重要因素就取决于人。美团去年11月聘任了COO干嘉伟，这是我花了大半年时间寻找到的人，阿干是阿里巴巴早期的员工，工号大概是67号，2000年初加入阿里，他从阿里巴巴的基层人员做起，做到了Top sales。从业务员变成主管，变成经理，后来成为广东大区的总经理、销售部总裁。他做得很好，一步步做过来的，非常扎实。

　　之所以选择阿干，是因为我们认为要做好团购，需要阿里巴巴B2B的地面销售能力，还需要淘宝的线上运营能力，中间则需要百度技术平台的能力，这才是最好的组合。而在互联网相关的企业里面，哪些队伍的线下销售能力最强，当时还是阿里巴巴最强。阿干在阿里巴巴干了接近12年，他是最通晓这一套体系的，所以我们把阿干请过来。

　　团购是一个非常普遍的需求，大家都需要吃喝玩乐，都需要本地的生活服务，都需要娱乐，这是几亿网民都需要的，同时它的商业模式也是非常清晰的，它是电子商务。但我们做的是本地服务的电子商务，所以需要有队伍跟本地服务的商家对接，这些东西是传统门户网站缺乏的，也是传统中国互联网企业都缺乏的。中国有那么多互联网企业，但是拥有比较靠谱的覆盖多城市的线下队伍却很少。所以未来我们会围绕客户的需求和美团的核心优势去发展，我们并不惧怕门户的竞争挑战。

　　关于创新，可以说当环境相同、需求相同的时候，没必要再去创新发明;但当用户有不同的需求时，我们需要用不一样的办法。就像美团干的事情，最初大的模式上是学习Groupon，这一点我们一直都承认。但是具体执行下来，就有很多不一样的地方。

　　比如，Groupon是使用信用卡付钱，而我们这里则用第三方支付，付完钱用户要把美团券的密码给商家，而Groupon一直都是邮件以及让用户打印PDF或JPG的图。我们一开始就觉得这可能完全不符合中国人的使用习惯，因为大多数中国人家里是不方便打印的。但中国的手机使用频率比美国多，所以美团从一开始就是用手机短信，但我不认为这是什么大的创新，只是当你足够关注一个问题时，不要太计较解决方法是不是新的，而要看它是不是最好的。

　　作为CEO，我不需要管理所有的员工，直接接受我管理的就只有六七个人。我认为管理跟做产品有类似之处，对一个CEO来讲，最典型的产品不是他做的某一个东西，而是整个公司。这是一个有趣的转变，从做一个终端用户的产品角度，CEO的产品是他的公司，做产品的话你要知道你的用户(员工)需求是什么?哪些人是你的用户，哪些人是你的潜在用户?他们想要什么?你怎么样满足他们?了解透了这一切，你就能把合适的人放在最适合的岗位了，CEO这个事业也就做好了。

　　这个行业的发展速度很快，我始终认为互联网不是一个行业，互联网是一个新的技术变革，改变信息传播方式，它会改变所有行业。所以之前我会跟大家说，凡是还没有被互联网改变的行业都即将被互联网所改变。因此要最好地利用互联网的发展，包括移动互联网的发展，去跟你从事细分的事情结合，把它越做越好，做到最好。

　　当然，与实业相比，互联网产业链还需要更加成熟和稳固，比如团购是需要预付费的，不像很多商品类电子商务可以货到付款，所以支付宝做得好不好会直接影响美团的交易成功率，我们不可能每个产业链都做，企业还是要有合作伙伴的，希望他们也做得好，整体都好。

　　止血求生

　　吴波(拉手网CEO)

　　吴波，1997年~ 2005年创立美国影力驰技术有限公司、Web DVD、综合门户网站焦点网，该网站被搜狐公司收购，2005年，创建中国第一家专业视频共享平台网站。2009创立拉手网。

　　从2011年下半年开始，拉手网风波不断。在经历了裁员、上市遇阻、亏损等事件之后，公司已进入精细化运营阶段，裁员优化实属正常。过去两年，团购网乃至整个互联网环境都过于浮躁，现在迫切需要静下心来思考下一步如何走。

　　对于裁员与广告下线的问题，一个公司会经历不同的发展阶段：第一阶段应该快速抢占市场份额;第二阶段应精细化运营、实现企业盈利。目前，投资人积极性减退，只有自己止血才能求生，否则只能等死。

　　在团购网站发展过程中，会有不同类型的人才跟随行业共同成长，在发展初期，团购被认为是一种互联网的轻型模式，所以大批互联网人士加入团购网站。而发展至今，团购网已不能说是一家单纯的互联网企业。现在的拉手网既需要好的互联网人才，同时更需要具有线下传统零售经验的人才。因此，人事变动也在所难免。

　　丝毫不考虑盈利而以抢占市场为目的的豪言壮语时代已经一去不返，无论是广告投放，还是运营管理，一切都以盈利为目的。

　　投放广告的目的是可以让企业盈利。撤掉360等导航网站的广告是因为我们要对相关数据进行分析，看广告投放是否对拉手网的业绩有积极影响。分析结果出来后我们再决定是否继续投放。

　　拉手网的广告在很多知名导航网站已经持续很长时间。不过，导航网站的广告目标人群多为初级网民用户，导航网站能为拉手网带来的新用户已经逐渐减少，所以暂停导航广告投入对于这个阶段的拉手网来说无疑也是必然之举。与此同时，拉手网暂停了团购横向消费市场的扩张，希望通过提高内部公司效率纵向深挖现有团购用户的价值。

　　目前拉手网对员工的业绩考核变得比较细化了。对销售人员的考核标准包括每天商家的拜访量、电话沟通量以及订单数。每月底会考核销售人员到底完成多少订单、开拓了多少新商家，并按照利润分级。单个销售人员产生的销售额和利润，从去年中到现在增长了3~4倍，这主要是由人员优化和效率的提高所致。

　　现在团购网面临的核心问题是团购用户已从冲动型消费转为理性消费，这种现象不仅仅发生在国内，欧洲、美国的团购网站也如此。可见，团购1.0模式瓶颈已经显现。团购1.0模式已经无法满足用户与商家的互动需求，因为一次性团购无法为商家带来长期的推广效果。

　　所谓的团购1.0模式即网络团购初现端倪时，团购网站需要将有共同需要的个体消费者联合成一个团队，凭借人数众多的消费者与商家讨价还价，最后按照协商砍到最低价后将商品送到个体消费者手上。

　　谁能通过创新继续生存，接下来6个月就能见分晓。

　　(中华合作时报·超市周刊 整理\赵晓娟)