出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员老刀

互联网的大潮之下，商业世界是被催熟的，创业是一个时髦的词汇，也是有可能一夜之间登上人生巅峰的“阿拉丁神灯”。一个独特的商业模式加上互联网的外衣，在资本的加持之下，也许两三年的时间就可以被催熟，实现上市，从创始人到投资人，一路收割，皆大欢喜。

像汪建国这样，扎扎实实做一个传统的零售行业，花了十年的时间实现IPO，在今天这个一路玩概念讲新商业模式的时代，显得是个异类。但是，资本市场给了孩子王忠实的回报，也可以说，用脚投票的人们，做出了正确的选择，也是对这个时代做“实业”的肯定和褒奖：孩子王上市，股价大涨三倍。

从五星电器急流勇退

1960年，汪建国出生于苏州，后随亲戚在常州市金坛长大。受到家庭环境的影响，自小的汪建国便对经商产生了浓厚的兴趣，用他自己的话来说就是，这颗“种子”很早就埋在了心中。

1981年，21岁的汪建国从江苏省商业学校毕业后被学校分配到江苏省商业厅，后来又去滨海县商业局挂职，分管农产品收购以及集体商业。

直至1991年，汪建国不想一辈子做个国家公务员。江苏省五交化公司也成为了他投身商海的起点，他用7年的时间成为了公司总经理，将其从国有企业变为民有企业。1998年，五星电器正式成立，38岁的汪建国也开启了自己的创业之旅。

五星电器成立之初主做空调批发业务，汪建国很快看到了中国家电市场的商机，提出家电连锁经营的新模式。2001年4月18日，五星电器第一家专业家电卖场在南京山西路开业。

那个时候，中国的电器零售已经进入了白热化的竞争状态。

苏宁在江苏市场做到了老大的位置，在全国范围内，国美更是气势汹汹，甚至放言要收购苏宁。2006年七月，国美收购了上海本土最大的电器连锁永乐。

五星电器当时在国美和苏宁的夹击之下，压力山大。即便在夹缝中求生存，但五星依然取得了非常亮眼的业绩。2009年，五星电器线下门店开到了100家，一年也能做出100多亿的销售额、几个亿的净利润。

2009年2月，汪建国在上海某酒楼的顶层看着黄浦江思考了6个小时之后，最终决定把五星电器卖给美国家电连锁巨头百思买。外界都对他的这个决定感到匪夷所思。

对于卖掉五星家电的心路历程，汪建国在接受采访时透露：“因为一个现象，让我感觉到可能就是最好的时期了，南京新街口就有6个家电卖场，整个南京市在郊县有60个家电卖场，竞争白热化了，我觉得这个日子不可能好太久。”

汪建国卖出五星电器，可谓是急流勇退。

五星电器卖给百思买之后，也是命运多舛。2015年，百思买败走中国市场，地产公司佳源创盛从百思买手中买下五星电器所有股权，成为新主人。

然而，在2019年，佳源集团在港股价却出现了暴跌，在债务集中到期重压之际，佳源老板沈天晴以12.7亿元对价向京东出售了五星电器46%的股权。2020年7月，京东完成了五星电器剩余54%股权的收购，五星电器成为京东集团的全资子公司。

创办孩子王

卖掉五星电器之后，汪建国手持4亿美金，这无论是在2009年还是如今都是可以令任何一个人实现财富自由的巨款。但汪建国显然不是那种安心养老的人。

当年50岁的汪建国挥别了五星电器，也阔别了家电行业，仅带着此前公司的两位副总裁、两个秘书和三个司机，在南京的维景大酒店五楼承租了三间办公室，开启了自己人生的第二条抛物线——进入母婴行业，并创办了孩子王。

2009年年末，孩子王线下的第一家门店在南京河西的万达广场里正式开业，只不过门店显得格外特别，仅单店面积就超过了6000平。在此之前，无论国内还是国外，还没有出现过单店面积超过2000平的母婴儿童店。

为了在万达广场里开出这第一家店，汪建国甚至专程去找了王健林，王健林很纳闷：国内已有的母婴店大多以个体户或者夫妻店的形式存在，为何你的母婴店需要这么大的面积？

汪建国的构想是：销售母婴产品只是表层，孩子王需要这么大面积是想做一个集孕产妇、婴童乐园、互动活动和育儿服务于一体的商业空间，服务好用户群体、经营好客户关系是孩子王的核心和目的。

在孩子王创办那年，中国的母婴市场规模尚不到8000亿元，然后市场便进入到了几波爆发式增长的阶段，2019年的市场规模已经来到了3万亿。

历经多年发展，孩子王成长为国内母婴行业的巨头。根据其招股书显示，去年，孩子王全年实现营收83.55亿元，同比增长1.37%，归母净利润3.91亿元，同比增长3.61%。

今年上半年，孩子王分别实现营收和净利润为38.82亿元和6266.49万元，同比去年上半年都在大幅增长。截止 2020 年末孩子王在全国共有 434 家直营店面，平均面积达到 2500 平米。

10 月 14 日，孩子王在深交所创业板上市。不过，截止10月18日，其股价已回落至20.65元，总市值缩水至224.67亿元。

孩子王的不同之处

汪建国对母婴用品这个行业，从创业之初就已经具备了充分的洞察，正是基于这样的洞察，才会形成孩子王的差异化特点。

母婴用品是一个高度分散的行业，夫妻档，小门面这样的散户型零售形式遍地都是。这种小门店模式有着天然优势和缺陷：

优势是，距离目标人群的可辐射范围非常近。婴幼儿的衣服、童车等用品（除了吃的和尿不湿之外），消费者的品牌意识并不强烈，靠家附近的小门店就能满足需求。

而缺点也显而易见，这种小门店的产品可选择余地少，而且服务单一，对稍大年龄的孩子来说并没有吸引力。

汪建国正是抓住了这样的不足，才致力于开大店，除了产品，更提供多样化的附加服务，吸引家长和孩子的光临。

孩子王的线下门店中将需求场景化，把产品分为孩子时尚区、孩子探索区、孩子呵护区、孩子力量区等等。门店还设立了育儿服务中心、成长教室、成长缤纷营、妈妈交流休闲区等。

家长们有 " 玩、陪、学、晒 " 的需求，孩子王就为孕产妇和不同年龄阶段的孩子提供多种线下互动活动，例如新妈妈学院、孕婴童展、爬爬赛、冬夏令营等，增强客户互动感和体验感。

2015 年 4 月，孩子王APP正式上线，这标志着孩子王还是开辟移动时代的线上渠道。

孩子王 APP 增加了“本地生活”专区，通过引入幼儿教育、孕产服务、亲子互动等方面合格商家入驻，为用户提供其他母婴童周边服务。APP 设置了扫码购、门店到家等板块，消费者可直接通过移动端的自动识别定位功能，寻找到附近直营门店，在网上进行门店下单配售，进一步增强消费者的综合购物体。

截至 2020 年末，孩子王 APP 已拥有超过 3300 万用户，月活跃用户数超 190 万人。

隐形的投资大佬

如今，汪建国手里的牌并不仅仅只有一个孩子王。

卖掉五星电器之后，汪建国和团队围绕孩子、农民、富人、老人这四类人群同时创办了四家企业。除了最有名的孩子王之外，还创立了农村物流“汇通达”、智慧家居“好享家”和一家社区医疗企业。

这四家企业中，唯一失败的案例是围绕老人群体做的社区医疗项目。汪建国也不避讳谈起此事，他从此次失败中得出了“创业要踩准节拍”的经验教训。

今年六月份，标注为农村电商的汇通达网络，正式向港交所递交招股书，冲刺“农村电商第一股”。

成立于2010年，汇通达一开始瞄准的是电商细分赛道的农村市场。2015年，推出了以会员制整合当地夫妻零售门店作为其会员零售门店的模式。经过持续扩张，到了2020年年底，汇通达零售生态系统已覆盖中国21个省及直辖市、逾1.9万个乡镇，连接超过14万家会员零售门店、1万家供应商及1.8万家渠道合作客户，拥有超过3亿农民消费者。

招股书显示，2018年到2020年，汇通达的收入分别为298.02亿元、436.33亿元、496.29亿元，汇通达在此3年的经调整净利润分别为1.24亿元、2.50亿元、3.22亿元。据此计算，汇通达近三年的净利润合计约为6.96亿元。

汇通达内部一位管理者表示：

农民消费开支最大几个品类是家电、手机数码、农机农具、化肥种子、交通出行、酒水、房屋修缮等，这几个品类是无法完全依靠电商实现的，因为大件支出农民消费者希望眼见为实，也希望能有可靠的售后服务。

“汇通达服务的核心角色是乡镇夫妻店”，乡镇相当于整个中国商业生态的毛细血管末梢，也是下乡战役最前端的据点。

汇通达提供一系列智能零售SaaS（软件即服务，通过网络提供软件或平台服务）服务和工具，以及3000人线下服务团队，“给你货、帮你卖、给你工具，然后又培训你的能力，给你经营顾客的全渠道方案，我们还有专人服务。”

汪建国打造了一幅广阔的投资版图，不仅执掌着超百亿规模的星纳赫资本，也是云锋基金的管理合伙人之一，还成为红杉中国、达晨财智、鼎晖投资、青松基金、嘉御基金等超10家投资机构背后的出资人，堪称大佬背后的大佬。

汪建国的商业理念

汪建国表示，“无论商业怎么变化，商业的本质并没有改变，商业的本质就是创造顾客。我们围绕顾客去创造，不同商业的底层思想和底层逻辑是相通的，创业的方法和手段都是可以复用的。”

在孩子王上市的敲钟仪式上，汪建国发表演讲表示：“简单卖货的时代已经过去了，未来的零售就是服务，只有服务才是企业的核心能力，只有服务才能给企业带来更大的价值。新零售走向新消费，全渠道走向全链路，数字化走向智能化的过程。”

二次创业的过程中，关于组织架构，汪建国认为：传统的中央集权式的商业帝国时代已经过去，未来的组织要尽可能的小微化、柔性化。所以，我们很早就采取了分布式发展的策略，企业做很大，集团要尽可能小。

他的管理之道可总结为：选项目、搭班子、立机制、助成长。“总部很重要的职能就是投资、服务、支持、建立标准、建立制度、提供资源。”

汪建国找人有一套标准,他借鉴3G资本的“PSD”模型，即Poor（贫穷心态）、Smart（聪明）、Dream（有梦想）。在这套标准指导下，他搭的领导班子高度互补，大家各有分工。他们对团队分工有个经典比喻：高空的鹰，震山的虎，叼肉的狼，看家的狗，变色的龙。

关于好的商业模式，汪建国认为，要有“三个清晰和一个可持续”。

第一，要有清晰的目标市场和清晰的用户锚定。你究竟是做什么市场？你究竟做什么样的客户生意？你究竟在什么地方做什么生意，这是我们要问的第一个问题。

第二，要有清晰的产品和服务。无论做什么生意，无论什么模式，你都要回答你究竟提供什么样的产品？提供什么样的服务？如果你什么东西都做，对不起，敬而远之。因为什么产品都做，肯定做不好；什么服务都做，肯定也做不好，必须要有真正的核心产品和服务。

第三、要有清晰的盈利来源。有人说，先规模后效益，有规模以后就有盈利了。对不起，产业互联网有规模以后不一定有规模效应，以前我们1个亿和10个亿的返利差距很大，现在没有那么大差距了。

低毛利的时代我们必须要去颠覆，我们必须要把毛利做出来，要把利润做出来。我们不可能做到赚钱不辛苦，但是也绝不能辛苦不赚钱，我们辛苦必须要赚钱。

第四、盈利是否可持续。能不能持续增长？能不能持续盈利？你的组织、文化、机制，工具、技术怎么样？能不能支撑你的企业持续发展？