韩乾源

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韩乾源,联商网特约专栏作者,新零售管理研究者,实战派零售培训师。10年销售管理及零售经验。现任小米之家全国生态链销售负责人。曾任职联想、天音通信,对于线上、线下各种零售业态有深入研究。

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管理者不得不知的大企业无法破除的三大魔咒

在商业世界的历史中有无数的巨头在其鼎盛时期遭遇失败,IBM公司主导了大型计算机市场,但却长时间忽略了在技术上更为简单的微型计算机的崛起。数字设备公司创建了微型计算机市场,此后其他在管理上锐意进取的企业,像通用数据公司、惠普公司纷纷加入其中,但这些优秀企业又将台式个人电脑市场的机会留给了苹果公司。是这些企业不认真研究市场趋势,管理不善吗?联想集团成为了PC霸主,却错失从PC到互联网的诸多机会,百度在互联网时代抢占搜索入口,却在互联网到移动互联网时期错失先机,是杨元庆和李彦宏不够聪明吗?这些良好管理的企业遭遇“窘境”的故事不断重复地上演,从更深层次的原因上分析,是这些企业的领导者忽视了“破坏性技术变革”,在市场结构发生变化时没有采取正确的措施,导致企业陷入“窘境”。

一、“窘境”的三大魔咒

1、延续性技术vs破坏性技术

大多数新技术都会推动产品性能的改善,它们都是根据主流客户一直以来看重的性能层面,来提高成熟产品的性能,从本质上属于一种渐进式的技术发展,我们将这些技术称为“延续性技术”。行业领先企业大多集中精力研究“延续性技术”而忽略“破坏性技术”,而“破坏性技术”给市场带来了与以往截然不同的价值主张,一般来说破坏性技术的产品性能一开始低于主流成熟产品,但他们拥有一些新客户所看重的其他特性:性能更简单、体积更小、价格更低等,更便于客户使用。比如哈雷公司和宝马公司制造大马力公路摩托车,给了本田、川崎公司在北美推出了小型越野摩托车的机会。小型越野车比大型车提速慢,但更为便捷,价格更低,所以当小型越野车性能满足大部分用户需求时,对大型车将是毁灭的打击。同样的例子,曾经占全美国2%零售额的希尔斯公司,曾经被誉为世界上管理最好的百货零售公司,公司里员工每天都自然而然地做着正确的事情:供应链管理、店铺管理、店员培训,却忽视了仓储折扣零售和家居中心的出现,最终被新业态所颠覆。这里的折扣零售也是“破坏性技术”。我们所说的“技术”指的是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术,转化为价值更高的产品和服务的过程。成熟企业往往在各类延续性创新时能做到行业领先,而当“破坏性技术”出现时却被绊住了手脚。

2、“价值网”

所谓价值网,即一种大环境,企业正是在这个大环境下确定客户需求,并对此采取应对措施,解决问题,征求客户的意见,应对竞争对手,并争取利润最大化。在价值网内,每一家企业的竞争策略,决定了他对新技术的经济价值的理解。企业是价值网内密不可分的一部分,他们的产品通常是价值网的一个组织部分。企业可能是某种原材料供应商,或者是制造商。每个层次的组件生产出来后,将被出售给系统中下一个更高层次的集成商。每个价值网对于产品价值的定义不相同,在产量、生产速度、产品开发周期以及客户需求也都不相同。以笔记本的价值网为例,重要的性能是耐用性、较低的能耗和较小的体积。而台式机的价值网则会更关注性能和容量。同样有的价值网要求毛利要30%,有的可能10%就可以。随着企业在某个特定的价值网内逐渐积累了经验,他们会形成符合该价格网的独特要求的能力、组织结构和文化。价值网决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户问题,以及企业为解决问题所需的成本。价值网内的竞争和客户需求解决了企业保持竞争力所需的规模以及必须实现的增长率。价值网界定了企业能做与不能做的事情及范围。而破坏性技术往往不在企业的现有价值网内,所以当破坏性技术出现时,企业的市场人员会收集价值网内的客户反馈,得到的都是不需要,就给了创新企业实现新技术的机会,最终陷入“窘境”。


3“熵增定律”

熵增定律即热力学第二定律,证明了在任何封闭的系统中熵总是增加的,从有序到无序的趋势是不可逆的。传统企业也是封闭和有边界的,在从小到大的发展过程中,组织的“熵”不断增加,会变得涣散化、官僚化、失效化,难以保持初创时候的敏捷和灵活。大企业的组织结构通常能推动组件层面的创新,因为大多数产品研发机构都是由多个负责产品元件的小组组成的。需要产品的基本机构不做出改变,这种体系的运作就会非常有效。但同时需要对突破性技术做出改变时,这种结构体系将阻碍人员和团队以全新的方式进行交流和工作上的创新。比如当一项破坏性新技术出现时,毛利往往不可预期且有风险,对于一个中层管理者来说,出现风险对于他的职业生涯往往会有毁灭性的打击,为了维护自身的利益,他一般会选择支持最有保障性的延续性技术的项目,然后根据高管的需要,对项目进行润色后上报,以期获得批准。尽管高管认为他们最终做出了企业资源的分配决策,实际上很多大企业至关重要的决策,早在高管做出之前已经被中层管理者根据自身意愿选择支持哪些项目,放弃哪些项目。企业通过建立组织结构和确定团队合作的方式,来推动优势产品的设计,结果可能最终会发生逆转:组织结构及其团队合作方式可能会反过来影响到企业能否设计出新产品。


突破性技术、价值网和熵增定律的存在,让运营良好的大企业无法破除“窘境”的魔咒。是企业管理者必须时刻警惕的。

(联商网专栏作者:韩乾源)

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