出品/联商专栏

撰文/吴明毅

编辑/娜娜

岁末年初，又到复盘与展望之时，回首2025，感慨万千。这一年我深度走访了青岛的几个项目，真正沉下心来细细感受与思考其中机理与建构深意，而在此过程中，一种感受愈发强烈——同质。当下各项目除区位、建筑外形外，还有什么不同之处？尤其当接连走访数个项目后，那种重复与趋同之感更为强烈。

随后，一个问题油然升起：“同质”之感究竟源于何处？是布局？业态？品牌？运营模式？……这不禁让我回想起十余年前的百货时代，彼时供职的日式体系高度重视“情报”收集工作，故每月都会至少一次遍访各主要竞争店，如今回想——那时各项目在业态、品牌等同质化程度比当下有过之而无不及，可为何彼时却丝毫未产生“同质”之感，反而觉得各项目皆特色鲜明，千店千面？

“同质”究竟从何而来？这成了贯穿我2025年的最大困惑与思考课题。直到11月末，当漫步于青岛海信广场“黑五”单日销售额破4.3亿的现场之时，我终于找到了能令自己信服的答案。

一、“百货”溯源

欲真正理解任何商业模式的本质，必先追溯其缘起——一切模式诞生与崛起的底层密码，皆源于与时代需求、市场环境的精准共振。当下业界惯用“百货”与“购物中心（Mall）”对商业模式简单归类，殊不知正是这种笼统的归类方式模糊了不同模式的本质内核。

百货模式起源于商业的蛮荒时代，彼时改革开放方兴未艾，商品短缺的局面逐步得以缓解，大众需求随之从最基础的生存刚需，逐渐升级为对商品品质与购物环境的追求，这恰对应着马斯洛需求理论由生存需求向安全需求的跃迁—当消费者不再满足于“买得到”，更希望“买得好、买得放心”之时，一个能够提供更丰富商品选择、更舒适消费环境以及更全面质量保障的商业载体便成为了时代的必然刚需。

但相较于需求端的迭代升级，彼时的供给端却呈现出鲜明的滞后性——当时所谓的“品牌”，实质大多是同一工厂的标准品贴上不同logo的贴牌产物。那些尚处萌芽阶段的供应商们连最基本的运营管理能力都尚不具备，更遑论标准化的复制输出了。而这又决定了百货模式运营管理体系的两大必然特点：

1、必然是面面俱到与包罗万象的：由于品牌方完全不具备自主运营能力，因此百货模式不得不建立起覆盖商品流通全链条的管控体系，从采购、品控、仓储到陈列、销售、售后，每一个环节皆需亲力亲为；

2、必然是高度集权的：要在蛮荒时代快速将一批“乌合之众”整合成一股统一战力，唯有高度集权式体系才是最迅速与高效的选择。

因此，百货模式的体系与架构注定是复杂、庞大且人力密集型的，也正是依托如此高度集权式的全链条管控体系，百货才得以将这群散乱的“杂牌游击队”整合为步调一致的有机整体，真正承接并满足大众消费需求的迭代升级。而在这一过程中，百货同时承担了“启蒙者”的角色——其以沉浸式辅导的方式，帮助供应商逐步建立起系统化的运营管理思维与能力，最终孵化出一批具备复制输出能力的成熟品牌。

这不由让我想起十余年前一位资深前辈曾对我说过的一段话：“当一个商场面积超过10万㎡时，它就不再是一个单纯的商场，更具备了‘教育’的能力。”彼时我一度以为其所指的教育对象是“消费者（普及品牌意识）”；直至游逛于青岛海信广场的“黑五”现场，我终于恍然大悟：其所言的“教育”对象或许并非“消费者”，而是“品牌商”——如若不是百货模式凭其完备庞大的体系架构，以及手把手式的指导培育，如今怎能涌现如此众多具备自运营能力的成熟品牌呢？

所以，可以这样说——若非百货模式耗费大量人力物力成功孵化出一大批具备标准化输出能力的品牌商，那么以 “租赁模式（品牌独立运营）”为核心的Mall时代根本无从谈起。

二、起底“Mall”

任何商业模式的诞生与崛起从不是偶然事件，而是时代发展与供需变化的必然结果。Mall模式之所以能够出现并取代百货模式成为新的商业主流源于三大条件的同时成熟：

1、物质供应极大丰富，从而推动大众消费需求从物质层面向精神层面升级迭代；

2、出现一大批具备标准化复制能力的成熟品牌；

3、涌现一批率先变革的“吃螃蟹者”。

回溯Mall模式诞生的时代背景，彼时物质供应已从“供不应求”向“供远大于求”发生根本性转变，大众核心消费需求不再只是“购物”，而是升级为对“社交体验”的深度追求。故人们对于商业空间的期待也已超越单纯的购物场所，转向集聚会、休闲、体验等于一体的社交场域。而这种“非购物性”的需求转向恰好击中了百货模式“以商品为核”的先天短板，也为Mall模式的最终崛起埋下了关键伏笔。

与此同时，物质供应的过剩叠加互联网技术的飞速发展推动电商行业诞生并强势崛起。电商彻底打破了传统购物的时空限制，实现了前所未有的购物便捷性，更通过“烧钱”迅速构建起价格优势，进而重塑消费格局。这不仅对以零售为核的线下实体百货业态构成猛烈的冲击与分流，更进一步加速倒逼新商业形态的产生。

而地产行业的狂飙猛进又为Mall模式的最终落地与成势补上了最后一块拼图——彼时地产商为加速住宅项目去化，提升产品溢价空间，急需优质商业配套加持。但问题在于：开发商们既缺乏商业运营能力，更没有沉下心培养相关能力的耐性，火爆的市场行情引诱参与者们疯狂提速，而系统、全面、庞大、重资产投入的百货模式完全无法匹配它们对于“快周转、高回报”的渴求，这就决定了它们既不可能躬身入局、耗时费力培育全链条运营能力；又因底层需求的根本背离，难以与传统百货体系形成深度合作。它们迫切需要一种更轻、更易管理、能更快复制的商业模式，在此背景下，关系更为简单、更易管理、复制性更强的租赁模式便成为了最优解，Mall模式至此正式成型。

所以，需要明确的是：Mall模式的起源，从一开始就并非为了深耕商业运营，而是服务于地产狂飙的衍生需求。顺着这一逻辑推演便不难发现，轻资产运营并非该模式发展的一种后天选择，而是刻在其基因中的必然路线。

而若对Mall模式崛起的三大条件进行重要性排序则不难发现——最核心前提莫过于由百货模式完成的“品牌培育”系统工程。从最早一批购物中心的品牌结构也可以看出，除肯德基、麦当劳等少数自带成熟运营体系的国际连锁餐饮品牌以及少量轻餐品牌外，真正撑起购物中心出租率的恰恰是那些被百货模式成功培养孵化的零售品牌。

这也再次印证——不是Mall革了百货的命，而是它站在了百货的肩膀上，才得以开启新的商业纪元。

三、模式对比

回溯百货模式与Mall模式的诞生、崛起与演进脉络不难得出如下核心结论：二者并非割裂替代的对立关系，而是顺应时代发展与消费变迁而形成的阶段性递进形态。

百货模式的本质根植于“物质从短缺到平衡再到逐渐过剩”的时代发展过程，这决定了其价值锚点聚焦于“人、货、场”中的“货”，核心命题是解决“物质短缺时代如何高效提供优质货品”。为回应这一时代需求，百货模式围绕货品全流通链条构建了完整闭环体系，实现了对“货”的全面掌控与深度运营。

正因如此，即便百货模式项目在业态、品牌结构等方面高度重合，仍可通过对品牌组合的灵活调配、营销策划的个性化组织、货品陈列的差异化表达、特色服务的精细化落地等传递出截然不同的消费感观，最终形成“千店千面”的市场格局。这也正是为何百货时代业态、品牌同质化更高，但却未引发大众“同质之感”的根本原因所在。

与此同时，以“联营扣点制”为核的百货模式使项目方与品牌方形成了更紧密的利益共同体关系——品牌销售越多，项目方抽成越多，二者收益直接绑定。这种绑定关系决定了百货模式的收益增长逻辑必然是“做加法”——只要投入产出比可控，项目方乐于通过持续加码撬动业绩增长。而市场反馈也印证了这一逻辑的有效性，形成高投入与高产出的良性循环。

这种“重资产+重运营”的模式属性决定了其需要庞大的团队支撑，故能创造更多就业；但也因此导致其可复制性弱、盈利周期偏长，难以实现快速规模化扩张等局限，从而为后续Mall模式的异军突起预留了空间。

而Mall模式则发源于“物质过剩、渠道多元”的时代背景，不仅“物质（货）”不再是大众的需求焦点，电商购物更成为了一种潮流符号，从各个维度全面重塑着大众的消费习惯；加之其本身的地产配套属性及对“快复制”的天然诉求，使其从诞生之初就注定无法再走百货模式的老路。

另一方面，依托于百货模式培育出的一大批具备标准化复制输出能力的成熟品牌，使Mall以更易管理的“租赁制”替代重运营的“联营制”成为可能。

品牌之所以甘愿放弃彼时占主导地位且体系更加健全的百货而转向前路未卜的购物中心，核心动力源于“利”——相较于百货销售与抽成成正比的联营扣点模式，租赁制的最大优势在于“租金成本相对固定”，换言之，只要营收能覆盖租金，剩余皆是品牌方利润。而由于对应运营模式为品牌自运营，故品牌方审视项目的核心价值点自然转向了“客流”，这就决定了Mall模式的核心锚点必然由“货”转向“人”。

如此模式变革使甲乙双方各得所需——业主方实现更轻资产、更易管理、更快复制的战略目标；品牌方则获得了更大的利润空间。但与此同时，该模式的先天短板也为后续发展瓶颈埋下了伏笔：

1、由于关系转变为“房东与房客的租赁关系”，项目对品牌的管控力与深度大幅下降，几乎彻底丧失了对货品的掌控能力；

2、品牌方自主运营导致项目层面的营销活动、优惠力度多流于表面与标准化，难以实现深度个性化突破。因此，即便Mall时代的品牌同质化程度未必高于百货时代，却更易引发消费者“千店一面”的强烈同质化感观，最终出现因“到哪都一样”而选择就近消费的客流分流效应。

更关键的是，租赁制从本质上切断了项目方与品牌销售业绩的直接利益绑定。尽管后续试图通过“取高租金”等模式或技术手段予以弥补，但品牌独立收银与自身的本质趋利性导致实际抽成往往远低于真实销售业绩；加之项目方对品牌货品、人员的管控能力基本丧失，致使其SP活动的实际产出效果与效率远不及百货模式。

这又决定了Mall模式项目的利润最大化逻辑必然是“做减法”——通过压缩人力、各类费用投入等方式控制支出、提升收益。而持续的投入缩减又进一步弱化了对品牌与货品的掌控能力，形成“控本-运营力下降-进一步控本”的“减法”循环。

归根结底，两种模式的核心差异本质实为时代需求、运营逻辑、利益机制与资产属性共同作用的必然结果——

·百货模式以“货”为核心，通过“联营扣点制”实现深度利益绑定，以“做加法”的投入逻辑与集权体系高效解决了“物质短缺时代如何规模化提供优质货品”的时代命题；

·Mall 模式则以“人”为核心，通过“租赁制”重构甲乙方关系，以“做减法”的控本逻辑与分权体系精准回应了“如何满足大众社交需求、捕获流量”的革新课题。

而如此从“货”到“人”、从“加法”到“减法”、从“集权”到“分权”的全面变革，既是商业模式发展的自然迭代，也清晰勾勒出模式演进的底层规律——始终以时代需求为导向，在供需关系的动态平衡中完成自我革新，这也正是商业文明持续向前的核心密码。

四、变革前夜

通过复盘梳理由百货模式到Mall模式的迭代演进轨迹，结合当下商业市场同质化困局的现实图景，一个清晰的结论逐渐浮现——中国商业正站在新一轮模式变革的前夜。主要依据有四：

1、地产退潮，底层支撑重构

Mall模式本质是地产配套需求的产物，其发展轨迹始终与地产行业深度绑定。如今随着城市化进程进入尾声，叠加大众需求结构发生深度变革，曾经支撑其扩张的地产黄金时代已然落幕且一去不返。这种底层支撑的坍塌使原本依赖地产红利的商业项目失去了天然增长土壤，倒逼其战略逻辑从 “跟随”向“主导”转向。

2、“野蛮生长”时代落幕，同质化洗牌进入倒计时

Mall模式崛起后的疯狂扩张与无序布局为当下的行业困境与未来变革埋下伏笔。过去多年，大量购物中心项目的盲目上马不仅导致行业供给严重过剩，更引发了日益白热化的同质化竞争。消费者面对大同小异的商业项目，新鲜感与消费意愿持续下滑；而项目方则陷入“客流争夺”的恶性循环，盈利空间不断被压缩。

这种由无序扩张催生的同质化困局已将行业推入“洗牌淘汰”前夜——那些缺乏差异化核心竞争力、仅靠规模与区位取胜的项目将逐渐被市场淘汰，而能构建差异化价值、精准锚定需求的项目方能在变局中存活。这也正是“非标项目”能够异军突起的根源所在。

3、百货红利耗尽，品牌供给断层

恰如前述推演，Mall模式之所以能开启商业新纪元，核心是站在了百货模式的肩膀上，其崛起关键在于“百货模式培养孵化出大量具备标准化运营能力的成熟品牌”。但另一方面，由于Mall模式轻资产化的运营逻辑及架构体系导致其未能真正继承百货模式的“品牌孵化基因”，更多是在消耗百货时代积累的品牌红利。如今百货时代培育的成熟品牌资源已被消耗殆尽，故“品牌不够用”的问题愈演愈烈。

更关键的是，由于电商及购物中心均未能成为新的品牌孵化载体，致使优质品牌供给日益枯竭，项目间只能争抢有限的成熟品牌，进一步加剧同质化，导致行业彻底进入“乙方市场”。

4、模式先天缺陷，加剧运营低效

当下Mall模式项目的突出矛盾是：越来越多的购物中心试图通过加码零售业态、抬高租金与零售抽成来提升收益，营销资源也持续向此倾斜，但最终效果却远不及百货时代。

结合亲身实践经历，我深刻意识到这一困境的核心症结在于——Mall模式的先天缺陷导致其从根本上阉割了对“货”的管控能力。与此同时，为追求收益最大化，各类项目方持续“减员增效”导致现有团队根本无暇沉下心来建立货品运营与管控能力，因此即便反复强调“提升运营能力”，但在“做减法”的底层逻辑下，缺乏组织架构支撑的能力建设无异于“空中楼阁”。

五、商业大未来

但正所谓“天下万事皆一体两面且能量相当”，桎梏之处亦是突破之所。在物质与精神供给双重过剩、电商红利见顶的当下，非此即彼的“极端”路径已难以为继，“兼容并蓄”的融合之道或为正途。个人认为主要方向有三：

1、以百货模式加码零售、以Mall模式赋能体验

诚如之前“青岛海信广场‘黑五’”一文所言：模式并无高下之分，唯有适配与否——实践已充分证明：百货模式强于零售、却弱于体验业态；而Mall模式则反之。

因此，强于零售项目不妨借鉴Mall模式的场景营造之长；而以体验见长的Mall项目则应吸收百货模式在零售运营方面的体系化优势，以架构与体系之力助力团队真正建立商品管控思维与能力。这并非简单的形式效仿或回归，而是对其底层逻辑的理解与融合。

2、专业极致主义

方向上不可“极端”，但专业上则须力求“极致”，极致绝非“一条道走到黑”，其终极境界实则为“一通百通、触类旁通”——“道生一”，万物之理殊途同归，若将一途探索至极致则“各复归其根”。

如百货模式项目，若将自身体系之力发挥至极，则必然走向自有品牌体系孵化之路，若能孵化出一批具自主复制输出能力的成熟自有品牌，则既能持续夯实自身差异化核心竞争力，更能在“乙方市场”的Mall模式下重夺主动权。这何尝不是一种“回归”？

3、切勿“短板焦虑”

近期与多领域人士进行了较深度交流，发现普遍存在一个共性特点——短板焦虑，有的焦虑变化、有的焦虑AI的替代性、有的焦虑销售、有的焦虑客流……总之，皆有焦虑、皆在焦虑，仿佛唯有补齐短板才能在变局中存活。

这不由让我回想起2015-2016年的青岛麦凯乐，彼时该项目因地铁施工被围，同时青岛万象城、凯德Mall、金狮广场等标杆购物中心项目又集中开业，行业正面临剧烈洗牌；然而，正是在这样的境况下，麦凯乐却在十周年庆创下了之前十年未破的目标——单日销售突破4000万，这是令所有人始料未及的。看到该项目后续的发展起伏，总有人问我：如果延续当年战略（零售为核）战术（日式体系），那么会否有不同结果？

未发生者皆有可能，但已发生者却可定论——即便当下重回当年，我也确实想不到任何更优策略。

彼时面对电商的分流冲击与一众大型标杆性购物中心的激烈竞争，青岛麦凯乐非但没有全面转向补其短板，反而更加聚焦其长板——零售定位，将slogan由“吃穿用玩乐购，一站式购物中心”调改为“购物，我就去麦凯乐”，并通过包括店内广播、纸质物料、音/视频广告等全面植入深化；与此同时更加聚焦货品组织能力并加密活动，结果虽日常客流平均下滑超20%，但活动期销售皆实现逆势增长。

项目还同步推进租赁模式深化探索，将原整租“美食城”模式——档口式餐饮逐步调改为散租引入多家个性化餐饮品牌；并将后街柱下空间改造为餐饮、娱乐类出租铺位，进一步丰富体验业态组合。

假使后续能持续锚定这一方向、不断巩固商品运营能力，我想当下局面或大不相同——因为需求始终存在，而Mall模式之于零售业态确存在先天短板，这恰是百货模式项目的机会所在。

这也正是我此前在“青岛万象城”系列中提出的——其对标青岛海信广场的高端并着力加码零售或存在问题；反之，若海信广场对标其客流及年轻客群占比亦然。二者本就属于不同底层逻辑的存在，盲目对标的结果不仅难以实现实质性提升，反而容易陷入无谓的焦虑与战略方向的错判。

因此，与其在“补短板”的焦虑中疲于奔命，不如集中资源聚焦长板，当你的长板突出到难以被复制的极致高度之时，它便构成了真正的护城河——正如胖东来那般。

结语

这是一篇自2025写至2026年的文章，期间反复重写，数易其稿，最初本只想写一篇复盘与展望，没想到最终竟写成了一段商业发展史的梳理与复盘。

商业的本质，从来都是对时代需求的精准呼应；而商业的魅力，正在于其永远在迭代与颠覆中生生不息。之于我，2025年的课题算是画上了一个相对圆满的句号。随之新的追问摆至案前：2026的课题又是什么呢？望有启发。