出品/联商专栏

撰文/吴明毅

编辑/娜娜

近几年来，行业最热之词无出“胖改”之右者。从步步高、永辉等上市连锁巨头的全面押注，到全国各地超市业者的一拥而上，“胖改”不仅成为一种行业“潮流”，更逐渐异化为一种“流量密码”，继而催生巨大投机效应，引得各路“弄潮儿”竞相入局。

与此同时，关于“胖改”的许多传闻不绝于耳，又进一步搅乱了大众对“胖改”的认知，使其愈发蒙上一层“贬义暧昧”色彩。那么，“胖改”究竟是什么？

“没有调研、就没有发言权”，因近期青岛出现一家以“学习胖东来”为名的超市——青岛真诚超市，为我提供了实地感受的窗口；在高频体验之后，我对“胖改”逐渐生出一些更深层次的感悟与思考。

01

“青岛真诚超市”初体验

平心而论，在实地走入该店之前，我对“胖改”一词的认知是愈趋负面的：这一方面源于内心根深蒂固的“追捧=炒作”固有成见，另一方面亦受越来越多所谓“胖改负面传闻”影响，致使逐渐形成这样一种看法：虽不怀疑发起者的初心，但却怀疑这场运动已在现实中逐渐走形，毕竟理念性的东西本就尤难诠释、量化，更遑论复制了。

而当我首次线下体验该“学习胖东来改造”超市之后，上述认知似乎得到了进一步印证：除了几处标有“胖东来同款”货架之外，我着实并未看出其与其他本地超市有何本质区别。这不禁引发了我的一系列思考：

1、胖东来模式的核心究竟是什么？尽管解读众多，但说实话，至今仍未有一种说法让我完全了然与信服。若归结于“爱”，那“爱”又是什么？对于“爱”的理解本身就千人千面，如“宽”是爱，“严”又何尝不是一种爱？如此高度抽象的价值理念，如何转化为可量化、可普及的运营标准？

2、若价值理念类确实难以量化复制，那么“胖改”究竟如何落地？难道只是将胖东来的货品、品类组合、设备设施、动线及各类规章制度等照搬照抄？而对于资深从业者而言，这些表层元素的复制门槛实则极低，若仅此而已，胖东来又何必组织一众团队驻场驰援？

由此可见，其核心或非物质层面，而是理念层面，即“感化改造老板”。如果事实果真如此，超市老板们真能被彻底感化与改造吗？一旦目标达成，企业成功脱困，如何确保不再为追求更高收益而重蹈覆辙？

3、更关键的则在于——对于全国性连锁企业而言，仅老板被成功感化与改造远远不够，必须要各店管理层真正贯彻这套价值体系，这意味着必须完成大量中基层管理人员的思想改造。

但人的思想重塑本就是难度极大的系统性工程，更何况如果“胖东来模式”本质是形而上的理念重塑，就意味着必须建立一套“从结果导向（业绩与利润）转为理念导向（价值观）”的全新评价体系，这便衍生出一种现实悖论：假设某门店价值观完全达标，但业绩却持续不达标、甚至亏损，那么究竟该如何评判？

综上，我对“胖改”风潮的结局形成了如下预判：其实质或更近似一场“思想启蒙运动”，播撒下一颗颗“爱”的种子。但理想与现实之间往往存在难以逾越的鸿沟，结果或与预期大相径庭、甚至存在“背道而驰”（因成效不佳反而使行业更趋同效率文化）的可能。

02

真心待人、诚心做事

后由于地缘原因我频繁光顾该超市，并开始逐渐觉察其与其他本地超市的差异所在，核心在于以下三方面：

1、用工数量：据查该超市营业面积约3000平米，但或受后厨加工区占比偏高影响，实际游逛体感面积显著低于外宣口径。而与体感面积形成鲜明对比的则是其人员配置，由于自有员工皆穿着醒目绿色工装或白色厨师装，与品牌促销人员可明显区分，放眼望去，几乎随处可见自有人员的身影。这对于这类中小规模超市而言是相当少见的，尤其之于各行各业普遍“减员增效”的当下，更为我留下了极深刻印象。

2、人员工资：在大众普遍认知中，超市从业群体的整体薪资通常处于中等偏下水平，更何况对于青岛这般以制造业为核心的城市而言，工资本就普遍不高，超市岗位的薪酬预期自然更低。故当我初次看到该超市的招聘薪资时不由一惊，随后通过搜集梳理青岛本地超市行业薪资标准并进行对比则，更发现其“独特性”：

整理：吴明毅 制图：联商网

（1）“下限”体现“真心”：该超市各岗位薪资下限设定均高于本地行业水平12.5%-33%，这意味着其为员工提供了更稳固的基础收入保障。尤其营业员、收银、保洁等基础岗位，其薪资水平甚至超过本地行业标杆；结合其自身规模体量而言，这实质是一种明显的“让利”行为，在当下经济与就业环境下尤为难得，可视为对胖东来“爱员工”理念的真实践行；

（2）“上限”展现“信心”：薪资上限同样普遍高于本地行业平均水平。需指出的是：无论整体规模、单店体量亦或体系等方面，该企业仍属“本地中小型连锁”层级，但其店长等关键岗位的薪酬高于本地行业标杆水平，这反映出其对人才的渴求及对后续发展的信心；

（3）“主攻方向”明确：自营加工类岗位薪资上、下限均较本地行业高出20%，投入量级对应重视程度，这凸显出其以自营加工为差异化核心竞争力的发展方向；同理，生鲜、水产主管薪资较其他模块主管高出约1000元，进一步印证了该企业对高频、高附加值模块的战略侧重；

3、规模显著的自营加工区：相较于其他本地超市，该超市最突出特色在于其规模更大、品类更丰富的自营加工区。相关区域不仅面积更大、品类更全，且皆被置于入口主动线沿线的黄金位置，可见其战略优先级。与之相呼应的是“现场制作+明厨亮灶”的呈现形式，无论是饺子、馄饨，还是各类面点、熟食、凉菜，消费者皆可直观看到内部制作现场，既大幅提升了透明度，也强化了购买时的安心感，构成其核心差异化优势。

综上可得出两点核心结论：

·综合当前经济与就业形势等外部环境，以及该企业自身规模与单店体量等内部实际，其给出了显著高于本地行业水平及远超自身体量水平的薪资标准，这既反映出其对胖东来“以人为本”经营理念的真正践行，更展现出对未来长期发展的坚定信心。

·其未来发展重心应集中在“生鲜+自营加工”这类高频、高附加值模块方面，逐渐形成以相关模块为特色的会员制超市形态。

由此，我对“胖改”的认知亦随之进一步具象化，可概括为八个字：真心待人、诚心做事。

03

真诚确可压倒一切

“胖改”（更准确讲应称之为“向胖东来学习”）究竟带来了什么？从该超市身上，我认为核心可归结为一句话——“真诚确可压倒一切”。

经商与做人本质异曲同工，二者底层逻辑皆不离“人设”二字。在信息极度爆炸的当下，大众的记忆模式被倒逼趋向于“化繁为简”，即标签归类——先捕捉最鲜明特质，进而为之打上标签归类，最终将该类别的行为特征、评价标准与之绑定。

以人为例：假如某人被贴上“好人”标签，即便其偶有失当之举，人们也倾向于将之解释为“好人办错事”，而不会否定其本质；反之，若将之归为“坏人”，即便是更小失当之举，也只会加深对其负面印象，甚至善意之举，也易被视为“别有用心”而加以提防。

经商亦是如此，其核心实则在于“立好人设”，一旦被消费者归入“真诚、良心、货真价实”一类，那么即便存在些许不足，大众也往往会主动为之寻找理由、甚至加以辩护。以该超市为例：

若以专业视角审视，其在某些方面相当“初阶”，比如：

· 会员体系建设极其初阶，至今仍仅能实现“区分会员身份+对应会员价格”的基础功能，甚至连消费积分这类基础标配都未上线。作为一家以“会员店”为名的店铺，如此初阶会员建设水平令我倍感意外；

· 市场敏感度亦是颇显“迟钝”，这由其主打的自营加工品类便可见一斑，如虽供应现炸油条等早餐品类，但却始终未配套煮鸡蛋、茶叶蛋这类“黄金搭档”；熟食、面点、凉菜等加工食品虽品类丰富，但却迭代迟缓，尤其始终未能捕捉到潜在需求旺盛的刚需品类，该店位于写字楼B1层，午餐需求大且为刚需，周边配套供给又严重不足，这催生出较大市场机会。

事实上，依托门店现有丰富熟食品类，仅需搭配米饭即可快速推出多款盒饭产品，这不仅能精准填补周边需求痛点、带动销售，更能进一步扩展其品类组合、增强消费粘性，同时有效缓解高频客群对“出新迟缓”所产生的倦怠感，一举多得。然而，面对如此显而易见的市场机遇，至今仍未见任何动作，着实令人费解。

但恰因其立下了良好“人设”，反而使我对这些不足品出了不同“味道”：比如会员系统的初阶，不禁让我反思这是否是其在“有意为之”？毕竟消费积分系统在当下已不存在技术门槛，投入成本有限，为何偏偏弃之不顾？难道是旨在“返璞归真”-只保留本质（识别会员及对应价格功能），剔除其他一切模块？这似乎找到了一定合理性。可再观其会员小程序的界面设计及功能设置，便足以判定这应源于其在相关能力建设方面的初阶导致。而正因其“好人设”加持，才使我产生了截然不同的判断方向。

再如其市场敏感度的滞后，如若换作其他超市，则必然会被判定为管理问题；而对于立下“真诚人设”的店铺而言，则会不由思考是否同样是“有意为之”？比如秉持“稳扎稳打、步步为营”，先将现有品类做精做透，再逐步延展边界？亦或是出于为给街边小店留点“活路”？毕竟若其推出盒饭品类，将对周边餐饮小店产生显著分流与冲击，尤其在冬季，冲击将更为剧烈。可若结合其持续加码的自营加工区来看，上述设想则明显站不住脚。但正因其立好了“人设”，消费者还是会主动为如此明显的不足寻找正向合理化解释。

那么，该店究竟是如何立好“人设”的？在我看来，核心有二：

1、无处不在的“认知植入点”

比如前述在必经动线布设的“招聘公告”，每次看到便会不由加深对其“业界良心”的感叹，继而不自觉的“举一反三”，能如此对待员工的良心老板，其制/售商品又怎会不“良心”？由此对其自营加工的产品，自然更多一份信任。需指出的是：在价格层面，我从未产生过任何“实惠”之感，但因认定其是“良心企业”，价格反倒不再关键，毕竟在食品安全问题频发、大众食品安全意识居高不下的当下，“安全”远比“实惠”重要。

再比如其远超行业常规与大众普遍认知的单店用工数量，亦会极大强化外界对其“良心企业、良心老板”的标签认知。且从现场人员构成来看，多数为初入社会的年轻群体，而在各行各业普遍偏好“一专多能”成熟劳动力的当下，企业招聘新人意味着须投入更多精力与培养成本，这也是当下应届毕业生就业愈发困难的一大核心原因。而该企业不仅主动吸纳大量年轻劳动力，更给出了显著优于行业水平及自身规模体量的薪资待遇，这更成为了其“良心”人设的最好证明与背书。

此外，其自营加工区的规划设置更可谓“点睛之笔”，加工区置于相应品类销售区的身后，消费者驻足选购时，抬眼便可清晰看到制作加工场景，这不仅强化了消费者的放心程度，更赋予商品更高的附加值。

而悬挂于卖场各处的吊旗、灯箱、展板展架上关于“爱”的主题标语及道具、免费提供的筷子、纸巾、冰块等、免费自助纸巾台、以及各类免费试吃等……无不在无声传递着企业的“用心与真诚”，让“人设”在潜移默化中深入人心。

综上，做个小结：“营销”之要点在于“简单直白、势大力沉”，追求快速引爆；而“人设”之要点则在于“无声润物”，其核心不在于直白的“传达”，而在于“场域的营造”，营造一个能勾起大众无意发现、自行关联并不断强化的“想象力场域”。

2、“人设”的赋能作用

另一方面，该超市引发我最大思考与启发之处在于：“人设”之于商业的价值并不完全一致，其会与特定品类产生具乘数效应的价值赋能闭环。

以超市业态为例，对于非自营的品牌标准品而言，消费者的信任锚点始终聚焦于品牌本身，卖场仅作为销售的渠道载体，“人设”的赋能作用相对有限；而在自营加工、自有品牌等特殊品类中，卖场的角色则由单纯的渠道方转变为品牌方、生产方与责任方，此时良好的“人设”便成为最核心的价值背书与信任资产，其不仅能从根本上消解消费者对食品安全、用料品质的核心顾虑，更能为商品注入超越物理属性的情感价值与品牌溢价，让消费者甘愿为这份安心与信赖买单。

因此，对于未来以自营加工、自有品牌为核心战略的商业而言，构建并坚守好“人设”，已不再是加分项，而是决定其核心竞争力与长期发展的关键成功要素。

总之，真正的“真诚”不言自明，“投之以桃、报之以李，种瓜得瓜、种豆得豆“，这也正是“品牌的真谛与其穿越周期的力量之源”。至此，我对“胖改”的认知被彻底颠覆——“胖改”不仅切实可行、有效，更具备可量化与复制的现实路径。

04

以人为本

一直以来，我始终有一疑问悬而未解：“以人为本”真能为企业带来对等甚至超额的效益反馈吗？虽在各类书籍、报道中屡见优秀样本，但终究留于纸面，始终未能得出信服答案。直到在该超市身上，我终于找出了答案：能。

以该超市为例，其员工所展现的整体精神面貌、服务意识及态度，与其他本地超市相比确实存在显著差异，那是一种由内而外的主观能动性，让我不由想起曾写过的一篇关于海底捞急速扩张前后的体验对比文章，在服务流程与标准方面，扩张前后看似毫无二致；但却能异常明显地感受到，之前的服务是“用心”，而扩张后则更似“标准化要求”，笑容依旧，而那份发自肺腑的“真诚”却几乎荡然无存，员工眼中也少了那份曾经的“光”。

人终究是感性驱动的，所谓“感性”实则是指一种难以言喻的“直觉”。这一点在曾因急速扩张而陷入业绩失速的海底捞身上体得淋漓尽致——其业绩问题真的只是源于门店数量激增导致的坪效下降吗？至少对于曾是其超级铁杆粉丝的我的家人而言，其变化的起点，实则在于“越来越不像海底捞”的感受开始；至于究竟哪里变了却难以具体明述，那是一种感觉，清晰却难以言喻。

而该超市员工给我的感觉则恰如其名——“真诚”，真诚对应的是纯粹与质朴，甚至与“专业、标准化、高效”等行业所推崇的概念截然相反，那是一种“发自内心想干好”的劲头；而当绝大多数员工都能如此之时，整体便会形成一种积极向上的正向磁场，而这种磁场又会反过来感染、滋养每一个身处其中的人。至此，企业文化在我脑海中完成了具象闭环。试问：拥有如此氛围的企业，又岂会不取得长远发展？

最后，则是对“减员增效”这一时下热词的更深层思考——减员究竟能不能增效？答案是“能”，但它所增的是短期之效，且大多是以牺牲长远发展为代价的。其增效的底层逻辑实则是通过危机感倒逼员工投入更多时间肩负更多工作，同时借助人员精简压缩人力成本，从而实现短期利润的增长。

但其副作用更加显著：一方面，依托压力驱动的产出难以持久，长期被焦虑裹挟的员工既难有持续创新的动力，更会因不安而更加浮躁及疏离（与企业）；另一方面，存在即道理，每一岗位的设置都有其存在的价值，为减员而减员会导致业务收缩、限制相关业务的深度与广度，最终反而制约企业的长期发展空间。

这恰与我上篇文章对“海信广场单日销售4.3亿”的最大感悟形成呼应与共振——mall模式虽通过“民主化（分权）体系”在人力成本方面取得了较大优势，但却是以丧失对货品的组织与统筹能力，使其难以实现如百货模式般集中发力、战役式爆发为代价。

总之，更充足的人员储备对应的不仅是企业更广阔的可能性与探索空间，更会让每一位员工内心更加安定与踏实。先贤有言：“定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”企业之“得”终究根植于员工之“安”，员工整日心神不定，企业又何谈实现可持续发展？至少在我的浅薄见闻中，的确前所未有。

写在最后

需明确的是，此番实践与相关感悟，仅源于近半年来的实地体验，虽高频但终究只是基于单店的局部且阶段性初步结论，远不足以成为普适性的行业标准。毕竟纵观我国企业发展，初时轰轰烈烈，后续背道而驰的案例极为常见；日久见人心，“人设”更需时间的持续检验。

但无论如何，该超市的实践已让我真切看到，胖东来所倡导的“爱的文化”并非悬浮的理念，而是能够通过高于行业的薪资保障、更充足的人员配置、更开放透明的过程化管理等具体举措具象化落地，进而实现员工的主观能动性与消费者的信任回馈的持续正向循环。 这这或许正是“学习胖东来”的核心价值所在——不在于照搬一套标准化的运营流程，而在于让各界真正感受到“爱、真诚”等正向价值观对于商业发展的强大力量。

“胖改”未来如何发展与能否持续，仍需行业同仁的持续探索与坚守。但这份敢于将“爱”转化为行动、将价值主张转化为实效的探索与努力，已然值得全社会为之鼓舞、学习与点赞。我们有理由相信，当点滴之爱汇聚成海，不仅能使企业获得穿越周期的力量，整个社会也将因这份向上的力量，进化为更加和谐的美好模样！