出品/联商专栏

撰文/吴明毅

编辑/娜娜

平心而论，单就商业营销维度而言，近年来无论青岛皆鲜有亮眼破圈之作，创新乏力已成行业常态。这既是行业周期使然，更是购物中心模式必然。

当某头部体系裁并市场部引发全行业震动，当“市场部何去何从”成为集体叩问命题，青岛凯德mall近期的一场“爱谁谁放肆节”似乎在不经意间，投射出未来商业市推的某种镜像。

一、一场“特别”的商业造节

关注到该活动实属偶然——某日偶然刷到多位本地头部大V为该活动拍摄的创意视频，之后又接连刷到同类内容，才发现相关大V竟为此拍了一个专项系列，这在当下各项目预算普遍收缩、宣推趋于保守的大背景下极其罕见，遂决定到现场一探究竟。

从整体活动形式来看，其与当下以市集为核心的传统商业造节截然不同——它围绕“放肆”主题，构筑出一座以沉浸式体验为基底、以情绪释放为主线的“限时游乐场”，形成全客群各得其乐的复合型场域空间；并在此基础上有机嵌入创意零售、特色餐饮等多元业态，最终演进为协同联动的完整生态。进一步解构其规划逻辑则会发现，其与传统造节活动之间的三大根本性差异：

（一）破圈式宣发造势

该活动并未停留于常规预热，而是系统联动本地头部大V拍摄系列专项视频并于多平台同步造势，此举不仅全面借力大V既有影响力与流量资源实现更高能级的传播覆盖，更在消费端成功预埋下更高的市场期待。在自媒体时代，流量即“价值锚点”，流量占有方（网红大V）的能级及合作形式直接标定了市场期待层级，宣发本身已成事件。

（二）全链路一体化

线上设置专属权益引流“钩子”，精准引导受众线下到场；线下则通过“权益地图”串联各活动节点，形成清晰流畅体验动线；与此同时，沿动线阶梯式植入分享机制，驱动参与者自发完成二次传播。由此，传播不再是“预热-落地-收尾”的线性链条，而演变为热度持续累积、循环放大的自增长闭环，实现线上线下流量的双向传导与持续裂变转化。

（三）生态式业态规划

该活动落地于凯德mall门前广场，场地空间有限，而在这种受限空间内，组织方整合了零售、餐饮、互动体验、演艺等多种业态，构建出微型全业态商业场景，且策略侧重十分清晰：

· 零售类：聚焦年轻潮流客群，以文创、手办、模型等新奇特品类构筑差异化与强吸引力，突出“好看、有趣”的视觉与情感价值；

· 餐饮类：以“潮流+烟火气”为核，以手工汉堡、热狗、创意烘焙、茶饮等兼具潮流属性与全龄友好型品类为主，突出现制现做，营造强“烟火气”氛围；

· 体验类：重点锚定家庭客群，以具竞技属性互动活动为核，聚焦“孩子”这一家庭消费决策中心，有效延长驻留时间；

· 演艺类：以滑板等潮流文化为基底，构建兼具潮流感与视觉冲击力的现场氛围。

由此，这已非单纯的“活动”，而是一个具明确主线与客群导向的“有机生态”，在有限空间内构建出相对完整的消费体验链条，且通过线上线下一体化形成一套自驱式生态闭环。

据悉该活动是由项目方与某MCN机构联合打造，若属实，则属本地首见的跨界合作模式，也恰好解释了上述设计得以落地的根本逻辑：因专业流量机构的深度介入，方能实现头部大V的系统化宣发配合，以及线上线下各环节清晰连贯的流量闭环。

这些皆基于流量时代的思维与运营逻辑，与传统市推思维存在本质差异。而这又引出了另一核心命题——现有市推体系在流量时代是否依然适配？

二、现有市推体系是否适配流量时代？

长期以来，商业项目市推体系职能遵循“策划—媒体—执行”三大模块分工协作的经典模式，依赖经验丰富统筹者串联各环节，形成从策略、传播到执行的线性流程。然而，这一架构在当下正暴露出日益严重的结构性缺陷：

·策划端：当下绝大多数项目仍以实体运营思维为主导，且随着各体系对业绩与收益考核日趋严苛，活动愈发聚焦于SP，PR逐渐退为外联为核的附属品。策划人员思维趋于保守，难以产出具备破圈效应的创新方案。

·媒体端：虽然传播形式与载体的变革倒逼各体系持续加码宣推能力建设与投入，但受限于实体运营思维及平台算法对商业体的普遍不友好，传播多停留于信息告知层面，用户规模难以转化为用户资产，投入产出比严重失衡。

·执行端：线下落地执行愈发偏重于场地布置、场景搭建等形式化工作，严重缺乏对到店流量的承接、用户留存以及社交二次传播的体系化思维。

以上现象并非个例，而是传统模式下“专业分工、被动串联”的必然结果。即便有再优秀的统筹者也难以彻底根除模块间的摩擦与内耗。更关键的是，这一体系本质属于前一时代的产物，其底层逻辑与当下流量时代已存在根本性错位。

在笔者看来，流量时代的核心特征可概括为三点：传播的去中心化、用户行为的数据化、价值转化的闭环化。由此反观传统体系，其“不适配”问题便更为突出：

简言之——传统体系可实现“单次触达”，却难以驱动“持续裂变”；能够保障“活动落地”，却无法搭建“流量闭环”。但这并非执行层面的细节疏漏，而是根植于底层架构的“代际差距”。

三、商业市推何去何从？

开启本章节前，不妨先抛出三个问题：

1、龙湖的架构调整是突发奇想、还是“深思熟虑”？

2、若非突发奇想，为何选择在当下节点全面落地？

3、这是个例？还是行业趋势？

相信绝大多数同仁与笔者判断应基本一致：以龙湖商业之体量与体系成熟度，作出如此牵涉广泛、震动行业且具“开创先河”性质的调整断非一时之念，必经多轮推演、论证与风险评估，最终确认“利大于弊”方敢付诸实践。因此，“敢为天下先”对应其研判结论，而“此刻落地”则意味着“判断关键条件成熟”，且若此番调整平稳过渡，则各体系快速跟进几成定局，且深度或将远超预期。

那么，究竟哪些“条件”的成熟支撑了这一决策？多数人或归因于AI，但难以令人完全信服——纵然目前AI飞速发展，但在具体行业场景方面，其能力边界仍清晰可见——就像一个博而不精的通才，初交流时惊讶其博闻广识，可一旦深入专业，则发现仅停留于表面，难以支撑复杂实操。诚然，以当前技术演进速度，AI全面替代特定职能或只是时间问题，但至少在现阶段，其更趋近于效率工具，尚不足以支撑系统性职能重构。

笔者认为，真正关键的结构性变量在于以下两点：

1、行业全面进入深度存量时代，市场格局趋稳，“新物种”出现概率极低。因此各体系普遍聚焦于营收增长，SP成为营销主线，PR则边际效应持续递减，沦为配套辅助。故对项目方而言，只需掌控SP主导权即可保证基本盘。

2、具备全链条营销服务能力的第三方专业机构基本成型。传统市推虽亦依赖外部专业方——策划对应策略公司，媒体对应各类媒体，执行对应公关公司，但三者长期处于割裂状态，须由项目方完成统筹串联。而进入流量时代，个体成为流量中枢，专业MCN机构崛起并进入体系化运营阶段，它们天然掌握核心宣发资源，若同时具备线下落地能力，便实际拥有了覆盖策划、传播、执行的全链条服务能力。

3、这意味着，市推职能真正具备整体外包的基础——项目方可如物业外包一般，将非SP职能整体外包由专业机构承接，仅保留一名专业对接人员即可。

由此，一种未必效果更优、但必然性价比更高的架构模型浮出水面——SP职能划归营运部门，如此项目方仍然稳操项目营销基本盘；PR、宣推、美陈、设计等专业职能整体外包给一家第三方机构。如此，项目方既保有营销主线的主导权，又通过专业化外包提升系统性与成本效率。

且就当下多数成熟项目而言，相关岗位的人员成本已接近、甚至超过整体营销费用，如此架构调整，实质上实现了专业职能外移与成本再平衡的双重优化。

因此，这大概率将是大势所趋。商业天然逐利，一旦形成“有利可图、风险可控”的可行路径，便存在形成不可阻挡的趋势可能。因此各方切莫囿于本位视角，应立于更高维度审视——对于更高维度而言，核心只在于“利弊”二字，利大于弊，即可为。

写在最后

诚然，本文观点固然存在发散、臆测与理想化等成分，但亦绝非“危言耸听”。技术的迭代已给出清晰信号，未来商业变革的深度与烈度或将远超当下预期。

然而，变革从来不是对过往的全盘否定，而是在时代赋予的新变量中，重新校准自身的生态位。对于仍在迷雾中摸索前行的商业行业而言，比“如何落地”更关键的是敢于正视一个事实——旧的思维地图，已无法指引我们抵达新的商业大陆。唯有放下本位视角，主动拥抱新趋势，才能在时代浪潮中锚定自身定位，找到可持续发展的新路径。