在疫情期间，一些消费品牌仍在逆势增长，比较有亮点和显性的，像是a1零食研究所、王饱饱等，不仅销量在大幅提升，也都在最近获得了一线基金亿级以上的资本注入。

但风起于青萍之末，从两三年的刚刚起步，到今天在细分领域能引领一波浪潮，背后更关乎赛道选择，产品创新和对商业本质的理解。

对于更新或者更传统的消费创业者来说，光是仰望或者无视这些变化，都无益你再进一步，从它们身上汲取一些规律和原则，以及背后真实的驱动力，这种价值会非常直接。

值得一提的是，a1和王饱饱都还属于代餐这个赛道，在蛋糕、麦片这些不是那么网红的品类中做出了一片天，这意味着，许多消费品都等待着被重做一遍。

那这些新的爆款品牌，从初始到今天经历了什么样的探索？

在近期浪潮新消费的会员活动中，a1零食研究所创始人周炜平为我们做了《品牌营销新阶段策略》的深度分享，而就在4月底，a1宣布获得了中金文化消费基金、ROC、今日资本等机构的2亿元B+轮融资。

作为扎根食品行业20多年的老司机，周炜平曾担任过雅客、福马、雪榕等知名品牌高管，也成功打造过多个爆款品牌，如今在a1倾注了大量心力，成果也颇丰。

所以在这次分享中，不仅有多年沉淀下的独到经验判断，也有面对剧烈变化的创新思考、方法论。对于当下的传统和新兴消费品企业来说，无疑都是一个难得的学习样本。

借这次活动的契机，部分精彩内容，与大家共享。

分享 |周炜平

整理 |长歌行

大家好，我是a1零食研究所创始人周炜平。a1零食研究所成立于2016年，是一个主要针对年轻人的零食品牌。

到现在大概经历了三年半时间，去年我们营收接近5个亿，基本上每年都保持着300%左右的增长，也拿了3轮近4个亿融资。

因为今天主题是聊新阶段的新营销策略，所以我闲话少说，分享一些自己对这块的认知和思考，希望对大家有一点点启发。

首先，我们对当下环境和用户要有一个比较深入洞察。

我个人从2000年进入到食品行业，从批发市场、商超、电商，到今天要进入的新阶段，基本上完整经历了行业的发展历程。

其中，我们有一个最明确的认知，就是在不同时期，不同环境下，每一代消费者都是不一样的。比如说90年代希望有，到了2010年希望多，现在可能是希望好。我们要充分认清在当下的环境下，所面对的用户群，它是长什么样子的？

所以我们经常说，抓住每一个时代的主导者，就是时代品牌！

从一组数据可以看到，现在85到00后这个阶段，人口基数差不多是4个亿。这4亿不见得是社会支柱人口，但它却是整个社会消费的引领人口。我们可以想象一下，80年后今年40岁了，90年后今年也30岁了，00年后今年都已经20岁了。

在这一波人群中，要么不是挣钱最多的，要么是消费最多的。而且他们受的整个教育和对互联网的应用，跟过去很不一样。

我自己总结为三个方面：

第一，大家更加独立思考，喜欢原创，所以在价值观上会和上一代产生很大区别。

第二，大家更加喜欢个性化，选择上差异比较大，希望跟周边的人、跟上一代不一样。

第三，最大的一个变化是，大家了解世界的习惯发生了变化。尤其是媒介环境的改变，使得90后的认知基本来自于网络，收视习惯也主要在网络上，所以打造品牌的路径在发生很大变化。

在这种环境下，如果我们不能用一个更完整、客观且理性的角度，来看待真实的用户状态，那就很容易选错赛道。

1、“我懒得向谁弯腰，只能把产品做得很diao”

下面继续聊聊我们的爆品观。

实际上，我们核心的爆品逻辑非常简单，一方面就是把所有资源，非常聚焦地投入在一些有足够规模的品类上，并会用更多与用户沟通的方式，去实现更好的商品，最终实现产品的创新和升级。

另一方面，是用极致的供应链效率，来提供高性价比的用户体验。比如说我们有一个产品叫云蛋糕，它拿到了国内唯一的三星烘焙奖项，但价格却做到了在五线城市都可以销售，并且拥有一个合理的毛利状态。

现在大家都聊爆品，但经过这些年，我们有两个很有意思的洞察：

第一个特点是，从2012、2013年开始，大企业再也没有出过爆款，所有爆款来自中小企业的创新。

第二个特点是，再也没发生过中小企业创造的新品，被大企业利用渠道或者品牌优势颠覆掉的。

在过去很长一段时间，比如说2013年之前，很多品牌把它总结成一个人的跟随策略，小品牌去创新，然后大品牌模仿，利用它的覆盖性优势，迅速把市场挤爆。消费者甚至不知道谁家是原创的，只记得声音最大的那个。

但现在用户真的变了，大家更尊重原创，也认同原创，另外大家触媒不一样了，不可能再出现以前这种情况。

2、“鱼塘的大小决定了鱼的大小”

1）为什么爆品要做一些基本款？

基于这些背景，在我们选择爆品之前，有一个非常基础的认知，就是要做一些基本款。因为它有更长的生命周期，可以面对更广泛的人群，最终可以获取一个更大的营业规模。

我们经常会说，鱼塘的大小决定了鱼的大小，如果你在一个极其细分的小类别里面打爆款，大部分状态下是出不了圈的。

针对更广泛人群，深刻理解这个市场的状态，避免小众化，是我们给各位的第一个建议，也是自己的切身体验。

在这三年多的创业过程中，我也和这个赛道上很多同行、朋友交流过。

有一个深刻的印象是，非常多的创业来自于创始人的各类兴趣，比如因为喜欢茶叶，我就做一个茶品牌，但在创业的过程中，没有把个人兴趣爱好跟大的商业逻辑深度结合起来，甚至在起名上（比如比较小众，局限），都会给自己未来留下很多障碍。

当然，我也不否认有一些小而美的公司，但如果你的志向不是很小的话，那鱼塘的大小真的会决定了鱼的大小，赛道的大小也最后决定爆品的可能性。

2）数据支撑和产品直觉

在寻找爆款的路上，我们有两点体验：

第一方面，我们会寻找数据的支撑，做理性化的部分。现在我们有很多数据，有官方统计数据，也有电商数据，甚至我们还会找到零售商的pos数据，以及平台内部的品类数据。

我们从这里面找到想要做的类别，或者接近商品原本的市场格局是怎样的状态，它的需求有没有被满足，我们是否还有机会？

这是一个基础分析，如果不做好的话，仅凭直觉，我认为会出现很大的问题。

第二方面，当然在既定的市场需求状况下，直觉还是要的。我们经常说直觉看不见、摸不着，但确实有时候在做决策的时候，会发挥很大作用。

就像一个笑话说的，醉汉找电线杆不是为了照明，而是为了依靠。有时候数据就是那个电线杆，对于我们来说它是一个依靠，那照明要靠什么？

照明要靠我们对这个行业深入的洞察，所以我也经常会说，最好创业是在自己熟悉的领域，这样相对来说成功概率会高一些。如果没有足够的熟悉度，我们在很短时间内看到的往往是表面，水面下的深坑是看不到的。

包括过去三年多我们做新的零食品牌，因为从事过这个行当20年多了，这次创业其实踩的坑比较少，几乎可以用一帆风顺来形容。一个非常核心的原因，就是在过去的经历里踩过的坑足够多了。

3、“完全满足，是另一种专业上的偷懒”

1）多则惑，少则明

在鱼塘非常清晰的情况下，有一句话在我们公司所有人都知道，叫“多则惑,少则明”。上一代企业面临的问题，第一代企业解决了多少，第二代企业解决的多不多？

很多人都会觉得，你的产品这个需求没满足，那个口味没满足，其实有很多都是伪需求。比如在调研的时候，我们经常会听到消费者跟你说，你要再出个菠萝味的，我一定买。

实际上你千辛万苦出了一个菠萝味的，他咬了一口，就放弃了。这种情况经常发生，过去大家希望无限满足消费者，在我看来，完全满足是另一种专业上的偷懒。

凭什么我们是专业人士？专业人士就是你应该帮助消费者甄别什么是好的，什么是不好的，什么是最佳搭配，什么是可裁减的？

2）去长尾，集中SKU

所以a1在整个发展的历程中，3年里就打造了两个爆款：

第一个爆款是酥饼，包括蛋黄酥，爆浆酥，一个攻线上，一个攻线下，在上一年度它们的营收就接近2个亿。

第二个爆款叫云蛋糕，只有一个口味（原味的）。这跟我过去的工作经历完全不一样，过去恨不得给它做成6个、8个口味，让大家去选。甚至那个年代，我们还希望用更多的SKU去占领货架。

但时代不一样了，货架代价太高，对于零售商来说，如果你的坪效高，它给你一个SKU更大的展示面，也不愿意给你N个SKU同样的展示面。电商也一样，大家都希望在一个爆品上获得更大的突破。

所以，一个爆品根基在哪里？还是在聚焦，在于你的产品定位是否足够清晰。这里面还会带来很多其他好处，我等一下会聊到。

4、不要用消费数据来安慰自己的定价

1）价格和规模的金字塔永远摆在那里

我们内部经常还有一句话，叫不要用消费数据来安慰自己的定价。因为很多创业者受到苹果，以及互联网思维的冲击，都说自己要打造极致产品。但极致却无法达到高性价比，实际上是一件很危险的事情。

比如很多商品我们已经做得很极致了，但它也完全脱离了原来消费者愿意付出的价格。这个时候，我们会用很多数据来安慰自己说，你看消费者现在愿意付多少钱，大家客单价都提升了等等……

但不要忘记，价格跟规模的金字塔永远摆在那里，你每提高一块钱，你的消费群体就会缩小一部分，每降低一块钱，你的消费群体就会扩大一部分。你到底是要在哪一个市场里去打呢？

我们在过去的几年里，看到非常多很精致的案例，但你去翻他们的营收都不大，或者说走不出一线城市。我们这边不聊具体品牌，但大家在圈内都知道，有很多品牌其实压根就没有走出一线城市。

这就是文艺片，叫好不一定叫座。可能对于创业者来说，商业片更适合我们，我们需要叫好又叫座的商业片、大片，但也不要去拍烂片。

所以极致的前提，是要深入思考性价比的一些问题。当消费者发生变化时，对价格的容忍度比过去宽了，但那个宽度是有限的。

比如我们说消费升级，不代表以前我卖给你一块钱，现在要卖给你五块钱。它可能是阶梯式的，一块钱升级到一块一，一块一升级到一块三，一块三升级到二块。

其实这种阶梯式升级，才代表了真实的市场。如果各位老家在一些四五线城市，我们应该多去走走，看看小城市里的零售终端，他们真正卖得最好的是什么商品？

所以我们非常强调，爆品几乎都是有极致性价比的。

2）用户深度参与

打造极致性价比有很多具体的方法，第一个核心的点是大家现在常说的用户深度参与，这个也是我们用的比较溜的。

我们公司在刚起步的时候，没有什么钱，但当时微商渠道正在快速成长。为了有更好的现金流，我们就自己组建了微商团队，后面才慢慢减少它的比重。

但这个阶段给我们积累非常好的种子用户，当时公司小，我们就经常邀请他们参与公司的讨论，从产品立项讨论到卖点讨论，包括有了产品以后让他们测评。

因为这波人是要参与销售的，他为了自己卖得更好，提了很多的建议和想法，不会给我们留任何情面。而这个过程也养成了我们一些习惯，就是听真话，听真实的声音。

所以相当长的一段时间，我们跟这波种子用户建立朋友般的深度关系。当然随着后来私域的运营，这波人在滚雪球式地放大，我们已经在用客服和2万多人的用户池，做深度沟通。

实际上，大部分都比较乐意分享自己的观点和想法。我们现在每个产品大概要经过10-20轮的测试，用户参与完成产品的部分，对我们变得非常重要。这在很大程度上，也可以减少我们在规模化以后可能犯的错误。

3）产品对渠道广度和深度的适应

第二个我们理解比较深刻的点，就是产品对渠道广度和深度的适应。我刚才聊到，你不能说只在高点能卖。我们在早期就犯过这样的错误，为了升级，用医用级包材，用最好的原料，把每一个商品都搞得很复杂，价格就高起来了。

事实上最后你会发现，它的规模化会碰上严重的障碍，一个是渠道限制，二是转化率降低了。

所以，一个极致爆品的渠道适应性，也是比较广和深的。广度是什么？是你能覆盖多宽的渠道。深度是什么？是单点你能打多少。

比如说你在一个卖场月销售额能做到2、3万，那深度可以；如果只能做到2、3千，那就没有更多市场费用支持它往深度去做了。

4）供应链的极致效率

第三个很核心的点，我们叫做供应链的极致效率。前面我聊到为什么去长尾要深度，这是在供应链端一个非常重要的体现。

像我们作为轻资产公司，在生产环节基本上采用的是ODM方式，也就是研发自己来做，之后生产、工艺标准以及原料标准，找具备生产能力的工厂督促他们做。

如果摸过供应链的人会知道，一个工厂24小时不停生产一个单品，跟隔几个小时要清洗一下，换一个口味，再换一个产品……，供应链的成本差异极其之大。所以，我们说爆品一定是跟供应链有关的。

再举个例子，前段疫情期间大家对代餐的需求非常旺盛。我们的云蛋糕和酥饼，都处在一个有货所有人都要的状态，中间甚至出现72个小时只停4个小时做深度清洁，其它时间都在不停地生产。

这个时候就会出现极大的成本优势，也就是说，供应链极致优化的边际成本，可以降到最低。

在这种供货价格不变的情况下，其实你的毛利被放大了。所以我们在测算毛利的时候，经常不是按照初始阶段，而是按照规模化阶段的状态去测算。到后来我们发展到有一定能力之后，就参股了很多重点供应商。

一是为了价格透明化。

二是为了技术保密。

这是我们现在觉得可行，并且在逐渐扩大的一种供应链合作方式。你又是它的客户，又是它的股东，这样其实可以更好地一起发展。

5、“从一开始就学会不同渠道的运营”

1）为什么要尽可能地去做多元化渠道？

渠道这块，我还是想拎出来单独说一说。

首先我想通过一个案例分享，来谈谈对爆品渠道的理解。比如说去年大家都看到过一个产品，叫脏脏包。它是用三个月时间走完了自己的生命周期，我们这个时候来看一个爆品的根基、记忆是什么？

像脏脏包这个产品，其实它所有的根基不来自于商品价值，而在于它摸得满嘴都是的社交价值。像是这样的产品，我们永远都不会去做，因为它的产品本身并不具备真实的基础。

这件事能告诉我们的是，一个爆品必须在多元化的渠道都获得销售，才可能得到一个足够的规模，光在线上做爆款是远远不够的。

很简单，首先因为它的规模不够大。可能服装行业高一些，像是在食品类目，电商的渗透率10个点都没过，也就是说90%的生意还在线下，所以要真正打出一个爆品非常不容易。

第二，一个爆品从打爆到价格穿帮、透明化，大家都不愿意卖，直到商品死亡，在电商的生命周期大概是6个月。

但如果你在高峰时期能导入到线下的话，可能还可以再做2-3年。做多元化渠道的建设，则可以让你的爆品变得规模更大，生命周期也更长久。

不可否认，最早的时候企业基因往往会奠定你未来的运营模式。我们看到，很多线下公司后来花了很大力气也学不会线上运营，很多线上公司到线下运营的时候，等于再经历了一次创业。

曾经有一家已经在线上有不小规模的创业者，跟我聊过这个问题。他说，为什么我们的线下销售总监永远留不住？非常简单，这个公司根本没有体系和资源来支持线下。

所有的定价、商品都基于线上的分层结构来设计的，所以它线上的这种商品实际上很难适应于线下。

所以，我建议所有人从一开始，就要学习不同渠道的运营。

2）线上渠道：把销售当成传播

在我们眼里，通常是把线上的销售当做一种传播。所以在电商这个领域，我们会做广泛的分销。自己的旗舰店，有时候反而是作为一个价格标杆的作用。

那我们对电商的要求最低是什么？别亏钱就行了，因为你的每一笔销售就是一次推广，每一次曝光就是一次传播。

3）线下渠道：重视经销商存在的意义

对于线下来说，我们都很熟悉了，通过合理的分销，合理的定价来不断做好。其中，一个爆款线下分销你必须要考虑一点，就是认同并且理解经销商的存在意义。

虽然我们自己也在做B2C生意，比如开店、做小程序，把商品直接售卖到消费者手里，但我们仍然非常重视经销商在中国市场的意义。

实际上经销商拿走的钱并不多，真正渠道消耗在哪呢？消耗在零售终端（因为低效零售）。具体来讲，除非你是超大的爆款，不然正常要给到零售商40多个点的毛利，经销商可能十几二十个点的毛利。

所以，经销商干的是辛苦活，合理的分配利益对于渠道分销的广度非常重要。

而且对于经销商来说，和你唯一发生关系的，就是有没有赚到钱？如果我不挣钱，你再大的品牌，再爆的产品，和我没半毛钱关系。如果我能挣到钱，哪怕你没那么爆，我都会很爱你，这是经销商很真实的一面。

4）碎片化渠道的探索

第三方面，这两三年渠道的碎片化趋势非常明显。

比如说电商，你看我们不在仅仅只有淘系、京东，同时还有更多的选择，比如O2O、各种分销、银行信用卡商城，还有社区团购、社交电商。

对此我们建议一个爆品，一定要尽可能在各种不同的渠道里出现。

大家也都希望，搞清楚这些渠道背后的用户是谁。不久前我和宝洁讨论的时候，就聊到一个话题，你广泛的线下生意做了这么多年，但并不知道消费者在哪里，是谁？

如果在过去我们就把消费者建立在一个池子里，或者有一个更好的方式把它聚合的话，那今天对宝洁来说，它就是一个平台，而不仅仅是一个品牌了。

面对碎片化的渠道，我想这一刻大家都在学习、探索，我们也没有完全的经验可以分享，但这些探索对公司后面的发展会非常有意义。

6、“有销量的牌子才叫品牌”

除了以上我说的品类、产品、定价、渠道等，一个爆品很核心的部分在于传播。在这个环境下，大家都在讲品效合一，但我们先谈销量再谈品牌。

我们经常看到一些设计师，或者一些非销售，偏文创领域出身的创业者，会很在意包装形式、工业设计……，通过这些形象来展示品牌的调性、气质。

这些我都认同，但它有一个非常重要的前提，就是不能贪高，不能买椟还珠，你必须要有足够的销量。

这里面的方法论有很多，比如品牌的IP化，像a1就有一个a君，他是一个零食研究员的形象，还有包括各种联名，做公益事业流量的转化、会员制度的建立、线上线下的融合等等，

包括培养超级用户，跟我们合作的有几百个网红、艺人、KOL。他们的成本都相对可控，更多的出发点只有一项，就是他必须在带来销量的前提下去做。所以到现在为止，我们都没有做过这种纯品牌、纯声量型的媒介传播。

当然我们觉得这也跟企业的阶段有关系，如果我们到了20、30个亿规模，可能也会这么去做。但今天聊的话题对应的是创业阶段，所以这只是我的个人建议。

7、“面对新品，做一些工作的意义在哪里？”

总的来说，因为每个类别的爆款都有不同，我们有时候真的很难去一概而论，但我们至少用这些基础的方法论，在三年里面打了两个爆款。

举个例子，大家可能更好理解，最近我们又在筹备一些新的品类，第一个要求就是确定这个类别到底有多高？

我们花了两个多月的时间，让产品部门、销售部门走访了二三四线，60多个未来可能是我们客户的经销商，以及很多门店。

做这个工作的意义在哪里？就是我们不敢完全用过去的个人经验，来判断当下的市场。

我需要知道真实地理解，在他们那边现在这类产品什么样的价格带是主流的，什么样的成本、品质他们觉得是OK的，回过头来再反馈到研发端。

有时候，我们不敢说用最好的料做最好的产品，就可能成为爆款。也许最大的问题就在于，你的价格突破了价格带。

其实每个商品都有一个心理价格带，突破了你的销量马上掉一半；可能你也有一些爆品的红线，跨过那条红线就永远成为不了爆款。

现实中我们也看到，有的人可能踩了不止十条八条红线，回过头来再问为什么你成不了爆款，原因也是一样的。

最后，晓军老师还给了我一个题目，说给消费品创业的朋友们一些建议，我们不能说建议，只能说是自己的一点小心得。

第一，初心。

我们公司比较奇怪的是，最早我并不是基于盈利或者有多么大的想法去做这家公司的。当时我是觉得对原来从事的行业有很多不满，有些东西我也可以改变好。

但那时候我只想很轻松地做一家小而美的公司，甚至不超过10个人最好。

所以那时候基于这个初心，我们会很认真地做产品，也制定了非常软性的指标，比如你的食品做完，敢不敢拿回家给你家人、孩子吃？这个标准看起来很软，其实很硬。这就是我们的初心——为家人而生。

后来就不小心搞大了，规模慢慢上来了，之后就面对着很多选择，包括很多推动力是我们难以抵挡的，比如投资人的推动，更大的渠道需求，一些经销商要货从几万块变成几十万，我们总不能拒绝卖给人家吧，所以就这么一路走过来了。

第二，客观认知。

这个话很好理解，但理解和体悟并不是一回事。我们经常说自己对这个行业多么熟悉，然后就用原来习惯性的认知来看待。举个例子，比如说我现在从事的烘焙行业，在过去我认为一个好的产品，500克左右包装卖到20多块钱，是一个合理价格。

因为外资品牌全部卖到了这个价格，所以我们曾经就一个单品讨论了很长时间，但销售人员就觉得这个价格太高，直到我们亲自到市场走了一圈，发现这个产品这几年的竞争已经让它的价格带下降了，19.8实际上成了一个最主流的价格带。

我们走访了沃尔玛、家乐福，走访了二三线城市的便利店、中小商超，才得出这样一个结果，但这个认知其实和我个人希望的认知是不一样的。

对我们来说，这个时候就要做很重要的调整，最终我们还是要克服很多成本的因素，去解决这个问题。其实在我们现实工作生活中，经常会出现这种情况，因为路径依赖或者习惯经验把自己卡在那里。

包括我在北京、上海的不少朋友，认为自己身边的人都是这么消费的，买一个东西就80、100块，但实际上各位有没有想过，比如在河南漯河、安徽肥东这样的市场，包括成都的城乡结合部，他们的消费行为是不是真的如我们想象中的那样？这叫客观认知。

实际上，对于有很多已经创业或者愿意创业阶段的人，生活品质都不会太差。在这个时候，我们一定程度上来说，已经不代表多数人了，我们的圈层也不是真正的主流。我想这种客观认知是非常重要的。

第三，团队。

我一直以来觉得，团队是整个组织最核心的部分，在我们团队中，我已经是年龄最大的80后，另外还有几个85左右的，接下去的总监级差不多就是90、92后。

除了年龄，再就是背景。我们在组建团队的过程中，其实很刻意地在回避了相同背景和相同专业的人。所以走到今天，我们在快速发展的时候能实现“各管一块”的结构，每一块个人都能倾尽全力去做。这也是我们今天能够高速成长，却还不用太早把精力花到规范化管理上的原因。

到现在，我们公司到也没有考勤制度，没有定义什么是加班、早退、迟到，我们也不想定义这些事情，因为它一点都不影响整个团队的效率和热情。所以，团队要尽量地找互补。

当然很多人还会聊到钱的问题，我的经验就是当你在干着你熟悉的领域，有非常坚定的信念时，正常来说钱会来找你的，这就是我自己的感受。我就分享这些，谢谢各位！