这两年环境的剧变，让很多人乱了阵脚。

很多既定的规律和路径开始失效，就像《三体》中的台球，不再理所当然地被击球入袋，而是像一只受惊的麻雀在房间里乱飞，以至于很少有人能把战略节奏踩准。

今天，大家都期望能拨云见日，找到新时代的确定性，或者寄希望于经济的复苏、环境的改善，这无可厚非。但相比怀念“恒纪元”的余晖，如何找到“乱纪元”的生存法则，接受长期的不确定性，或许才能真正打开新的局面。

最近，在浪潮新消费《「回望2022，走向2023」·疫情后的消费新世界》开年重磅系列直播的第二期，专注T恤品类的国货服装品牌「白小T」创始人张勇深度分享了他对于品类创新的底层思考，以及当下环境的品牌生存哲学。

「白小T」创始人张勇

作为一个扶大厦之将倾，把品牌从生死边缘做到品类TOP的实干家，张勇坦言自己是个“偏执狂”，认定的事情一定要走到黑。尤其是在战略上，飘忽不定、左右摇摆是生死禁忌。

“既然已经做出了选择，不管不顾地往前走就行了。只要人还在，你怕什么？大不了创业失败，从头再来。并且我不认为过程性失败是失败，一家公司结束了那叫失败吗？那是修养身心过程中的一个节点而已。”

今天的环境很容易让人缩手缩脚、瞻前顾后，但张勇很少考虑下一阶段的问题，在他看来只要每天没有停下来，一点一点解决问题，一个很大的结果会自然出现。

白小T主打T恤大单品，致力于用科技重新定义服装，2021年完成梅花创投领投的1.7亿元B轮融资，去年GMV超10亿，目前是抖音、天猫等平台品类TOP级选手。

分享 | 张勇

编辑 | 清淮

浪潮新消费：张总先给大家介绍一下白小T在做的事情和目前的状态吧。

张勇：白小T确实跟别的服装品牌不太一样，概括成两句话就是：用科技重新定义服装、把中国文化穿在身上。什么意思呢？

第一，用科技重新定义服装。作为服装行业的门外汉，我们不具备跟别人比款式、版型和工艺的优势，而且在这些方面中国绝大部分品牌都在抄欧美、日韩，做所谓的日系风、韩系风、法系风。

如果拿自己的软肋去跟别人比划，那一定是鸡蛋碰石头。所以我就思考，服装行业到底有哪些地方是能被我们突破的？用户在穿衣过程当中还有哪些痛点？

我们想到了很多有意思的现象，比如你穿白T恤去参加一个饭局，衣服上碰到了红酒、酱油、咖啡、醋等等，应该会很尴尬、不舒服。

那衣服为什么一定要能被弄脏呢？为了解决这个痛点，我们造出了白小T。

第二，从精神导向来讲，白小T的品牌精神叫“不装”，它有两层含义：第一，我们要做别人没做过的、不一样的服装，所以叫不装；第二，我们倡导“能不装X就不装”。

中国是一个人情社会，人们喝茅台，一瓶三五千块钱，喝的是什么？是社交货币。很多事情你不做，好像显得没有诚意。

包括女生背LV的包或者喝星巴克，一定要把它放在桌子最显眼的位置，生怕别人看不见。在这样的社会背景下，你不装真不行。

但随着经济发展和社会进步，尤其2019年中国人均GDP超过一万美元，民族自信心高涨，有些人慢慢就走向“不装”了。比如马云老师就很喜欢穿布鞋，周鸿祎总是穿着简单的红T恤。

“不装”、“让自己更舒服一点”，我觉得这个可能是未来5-10年更容易引起人们共鸣的理念。

把“不装”作为品牌精神挺冒险的，除了我们还没有人这么干，因为这是招人骂的词。有人可能会说，你说不装就不装吗？当然，要完全做到并不现实，我们只能追求无限接近于不装。

至于目前的状态，我每天都如履薄冰、焦头烂额，睡醒一睁眼就要面对像雪片一样飞来的问题，晚上闭上眼睛可能还在想问题的解决方案。

因为白小T从0到10亿GMV只花了三年半，这么短的时间里高速发展，矛盾肯定特别多。当你管理跟不上的时候，个别瑕疵的出现都会导致大家对你的诟病。

尤其像2022年这样的动荡年，问题只会更多。我不知道这个答案大家满不满意，但这是我们的真实情况。

浪潮新消费：从2019年开始，白小T也算经历了这一轮的周期。作为一个投资老炮和跨界创业者，你以什么样的心态和策略在面对这两年的环境变化？

张勇：我有两个观点：

第一，中国的基本面向好，社会和政治都是稳定的，局部可能有一些小问题，但这很正常。每个创业者都应该坚定地看好中国经济。

第二，宏观环境的变化对于小企业来说有影响，但只要没过百亿级，影响不是那么大。

全球经济萧条，疫情后经济也存在很多问题，但今年春节期间消费还是反扑式暴增，甚至很多游客买不到景点门票，找不到饭店。我也不相信因为经济萧条，今年有些人就不买T恤了。

所以我会看大盘和宏观经济形式，但不太会受它们的影响。如果我还没创业，那确实该想想什么样的环境适合创业，可既然我已经选了这条路，All in、梭哈，不管不顾地往前走就行了。

如果你把创业失败归结为经济、环境不好，那就太扯淡了，你的体量根本不足以谈这些。小企业顾好自己的一亩三分地，想想能不能把产品做好？能不能替用户解决问题？这就够了。

浪潮新消费：你的心态跟很多人不太一样，这可能跟经历也有关系。和其他服装从业者相比，之前的履历给你带来了哪些不一样的视角和做事方式？

张勇：我觉得认知决定一切，拉开人跟人之间差距的是认知，而不是勤奋和努力。

我跟其他传统服装企业的老板的区别也在于认知，因为我从事过的一些行业和经历过的事情跟他们太不一样。

可能我想的东西服装企业老板不会去想，服装企业老板想的东西我也不会去想。

这些差异造成白小T像服装行业里一个另类的物种。很多服装企业参观我们的公司时，会好奇白小T怎么没有服装企业该有的氛围、场景和办公设施，看起来像一家科技公司、互联网公司。

因为我骨子里就是这样一个人，白小T的底层是一家科技公司，只不过干的是服装。我们在江北成立了一个实验室，购入原料设备，拉来了很多优秀的科学家来做材料科学研究。

服装行业几乎没有人会这么干，因为投入大、风险高，而且产出难以量化。但我们作为一家科技公司，就应该去做这样的事情，去年我们拿到了日本的国际发明专利，今年还要申请国家高新技术企业。

我们的中台是一家数据公司。去年我们花500多万人民币，来把前后端链路全部打通，对用户全生命周期进行管理。

这个预算在消费品公司已经不算少了，很多服装企业老板可能也不太会重视这个地方。

白小T的顶部是一家品牌公司。很多品牌的打法可能是请明星打广告，但我们不一样，白小T做了大量以人设为导向的内容，在精神世界跟用户产生所谓心灵的碰撞。

所以白小T在社群精英群体中是深入人心的，很多大企业的老板也喜欢穿白小T。

浪潮新消费：作为一个跨行过来的创业者，你在做这些差异化决策时有没有自我怀疑过？你这么笃定是提前看到了什么东西，还是把它当作一场豪赌？

张勇：这跟个性有关。我算是偏执狂，我认定的事情如果今年不行就明年再做，明年不行后年，后年不行大后年。

做决定前，你可以花半年时间只思考要不要做、怎么做。但决策后就不要再想了，哪怕它是错的，也应该坚定不移地执行，直到最后的结果证明这个决策是错的再收手。

我觉得任何战略层面的东西都不要漂浮不定、左右摇摆，我特别讨厌“墙头草”。

当然在有些地方你确实没办法这么畅所欲言或者放飞自我，语言组织可以相对温和，但思想观念我永远不会变。

所以我这个人设你说是打造出来的吗？肯定不是，小学四年级的时候爸妈就说过我这个问题。人的本质是改变不了的，有些东西与生俱来。

马斯克当年睡地板的时候，谁关心和认可他？谁敢想去火星？谁敢想火箭上天还能回收？但人家就是坚定不移，不受任何人干扰。

我内心无比崇敬这些这样的企业家，不是说企业规模有多大，而是他有独立的思考和人格。

所以我不会听信外面说我们怎么样，这些都影响不了我。这是我们这一代创始人，身上应该具备的独立思考精神。

浪潮新消费：2019年你接手白小T，把它从濒临崩盘做到品类里的TOP级别，再到去年GMV破10亿。这种转折跟你刚刚提到的品质有关吗？它是怎么影响结果的？

张勇：刚开始我想创办一家企业，但没有自己经营，而是当了项目的总策划和投资人。

结果它在2016-2018年三年间亏了2700万，我自认策划不算太差，失败可能是团队的问题，就自己下场做了。

当时这家公司钱已经亏完了，还欠了700多万的债。人也没了，剩下的用“老弱病残”来形容也不为过，都不具备创业团队该有的精神，外面的市场也没看清，做出来的产品一塌糊涂。

它这三年做了可能还不如没做。在这种状态下，人一定要有强大的内心扛住一些非常规的打击，如果接受不了，那不适合创业。

所以即使当时我身边所有的朋友、家人甚至父母都不理解，觉得这么一家公司你还往里跳，是不是疯子，脑子有病？但我就是不服输，从哪里跌到就应该从哪里爬起来。

所以我坚定不移地把小股东的股份花钱买回来，团队不行就换团队。虽然那时候也没有钱，但我还是花了一年半的时间来处理善后和做团队建设，包括去国外考察。

你总要看看欧洲的奢侈品品牌是怎么诞生和成长的吧，也得看看日本作为全球最好的材料科学的发源地（面料），到底都在做些什么。

所以，白小T从不好到好的转折本质上是我的天性决定的，认定的事情不能放弃，我必须把它干出来。

浪潮新消费：现在回想起来，这段路确实特别不好走，你在过程中最难的是什么时候？有没有遇到过特别糟心的事情可以具体分享一下？

张勇：那多了，比如有人光明正大地从我们一件T恤上拿2-7元的回扣，还有供应商坑我们的，明明定的是这个面料，他们提供有瑕疵的，但我们不懂，把货卖出去后被用户投诉了。

人的问题太多了，你可以想象的所有环节基本都出现过问题。

因为我是一个门外汉，对于服装什么面料、辅料、工艺、版型、款式、颜色、流行，我几乎什么都不知道。

所以不管是采购、全链条，还是产品、市场、融资，创业者会碰到的恶心的事我几乎全碰到了。

但我这人就像打不死的小强，既然情况都这样了，我不如把所有的坑都踩一遍，踩完了我就知道坑在哪里、以后该怎么去应对。

现在我对服装的了解甚至可以把面料倒推到布、染色、纱线、原材料。因为我关心产业链条上每一个环节，原材料到底是怎么回事、怎么做成好的东西、什么才叫好的工艺等等，所有的细节我都会关心。

这也恰恰是我这种个性的人才会去干的“蠢事”，不像别的服装企业老板只关心风格、系列。

直到今天，我们公司在基础的问题上该踩的大坑已经踩完了，下个阶段可能更多会发现新的坑或者新的认知层面上的事情。

浪潮新消费：在这种环境下白小T能做出这样的成绩非常不容易，一边要对抗暗面跟负面的东西，一边又要把白小T做成一个逆势增长的企业，你做了哪些特别正向的事情把这些东西抵消掉？

张勇：不存在抵消的说法，我只是每天睁开眼睛就在不断解决问题。

发展的问题最好用发展来解决，这阶段的问题最好让下一个阶段解决，不要在本阶段解决本阶段的问题。

第一，你没有这样的能力；第二，你在本末倒置。我特别不欣赏长短板理论，一个人应该发挥自己的强项，不要补充自己的短板，人有优缺点，有一些短板你穷其一生可能都补不齐。

甚至你不要去想战略，那样的状态下何来战略？并且我一直认为是战术决定战略，不是战略决定战术。

比如在二战中，如果没有坦克的加入，指挥官在战略决策的时候肯定就没有这一趴，当你有了坦克的时候，自然而然就会让坦克冲在前面，士兵跟在后面。

打仗应该是战术优先，战术出来后快速迭代，马上进行总结、复盘，再把总结的东西化整为零，反向从零到整输出战略。然后把这个战略放大十倍、百倍，这种方式是有效的。

所以白小T在这种环境下能增长的答案特别简单，就是做事。在做事过程中总结、归纳、提炼出小的总结、小的成就、小的结果。再把它一点点放大，螺旋式上升。

最后你会发现，365个问题都被解决完，自然成果就出现了。这时候你要把它总结、归纳、提炼成一个可以复制的模式，变成下一步的战略。

战略是做减法，少就是多，当你一点点解决问题，回过头看会发现一个很大的问题已经被解决了。

浪潮新消费：我不知道把T恤定义成弱势品类对不对，很多类似于有品类无品牌的领域确实都有大机会，但往往也伴随着障碍，比较难形成品牌。放到T恤上，这个阻力是什么？白小T是怎么去打破这个局面的？

张勇：今年大年初八，我还专门为了这个问题做了一次全员的动员会。因为品类创新是目前中国最大的历史机会，没有之一，尤其是对于消费品牌。

大家想想看，定位解决的是什么问题？是在已有的战略格局中，你怎么跟头部品牌竞争。不管是正面战、侧翼战，还是迂回战，你都需要面对硬碰硬的战场，这个难度可想而知。

并且定位从来没有回答好一个问题：我到底应该怎么做？我切下去的时候到底从哪里切？

而品类创新就比较简单，它是在定位的基础上告诉你应该从哪个角度切进去。

比如T恤，基本上所有的服装企业都卖T恤。但哪一个品牌等于T恤？没有，没有让老百姓一提到T恤就能想起的品牌。

作为创业者，我觉得这是一个巨大的历史机会。袜子也是，尤其是男袜，所以我认为，品类创新对于今天消费品类的创业者来讲是战略级的机会，对它的重视程度应该拔高到所有事情之上。

如果不能做到品类创新，你还是不要创业，因为竞争太过激烈了。最好的竞争就是不竞争，品类创新相当于你从另一个赛道杀过去，在老百姓的心智里占据一席之地，甚至把你排第一。

为什么我们会叫白小T？首先这个名字代表了品类，人们一听就知道是做白T恤的，你不会觉得它是做啤酒或是化妆品的，甚至连服装也不会联想到。

当时我们取了很多名字，最后在132个名字里定了“白小T”，就是想从小小的T恤品类开始撕开一道口子，慢慢扩大市场。

T恤的市场份额一年2000亿，我们哪怕花十年时间占到百分之十也有200亿。如果一年营收有200亿，市值可能就达到1000亿，不要小看不起眼的东西。

前几天我看到一个微信，大家知道什么东西一年能做到10亿级吗？宠物狗的绳子。有些你忽略的、不会去关心的东西其实市场很大。

一瓶矿泉水（农夫山泉）小不小？一瓶酒（茅台）小不小？都很小，但它们的市值都达到了几千上万亿。

所以千万不要做大而全的事情，就算天上掉馅饼，机会砸到你头上了，都应该规避，因为承接不了。

普通人脚踏实地从一个很小的事情开始起步，反而有机会，并且容易做大。

浪潮新消费：就像您说的，T恤是非常基础的品类，很多人可能都无法回答一个T恤该怎么升级，在品类创新这件事情上，白小T有没有什么独特的方法论？

张勇：大家知道我们的第一个创新“三本针”是怎么来的吗？其实是“杜撰”出来的。一般T恤的袖口都是两条线，我做了三条线。这可能都不叫创新，毕竟谁都能想到。

但那时我们没钱、没团队，什么都没有，我要让自己活下来就什么都要试，否则活都活不下来，谈什么创新？

所以最初我们的创新就是在纯棉的T恤上比别人多了一条线，用户一看，别人都两条线他们三条，好像品质确实比好一点，就这样慢慢打开局面。

第二个创新是二代水光魔术T恤。当时我们发现一个痛点，很多人吃饭时会碰到酱油、醋、红酒、咖啡，弄脏之后，才穿第一天的T恤不是浪费了吗？

那能不能有一件T恤是不会脏的呢？能不能碰到类似的污渍不用洗，抖一下就没了，而且外面吃饭的话怎么洗？这也是我过去40多年来的穿衣痛点。

后来我们刚好看到有人在做这样的事情，问完知道他们用的是创新技术，那时我们刚起步要投入技术研发不太现实，就拿过来用，取名叫二代水光魔术T。

没想到抖音渠道的销量从原来一天300单飙到7500单，也就是1.5万件。

人要有所坚持，当没办法去做大的创新时，哪怕你比别人多一条线也是具体的进步，有时候这条线可能会救你一命。

到今天为止白小T的很多产品都独一无二，比如大家知道碳纤维很硬，但我们把它软化做成衣服。不仅能扛1500度的高温烧灼，并且它什么细菌都进不去。

大家可以想象一下：无比坚硬的碳纤维被软化成像棉絮一样，被火烧不会燃，用手去摸还一点也不热。我们储备了很多类似这种有科技感的创新技术，都是成立三年半以来一点点积累的。

另外，白小T的定位是新一代T恤，包装上也得做出创新。传统服装行业的包装无非是袋子、箱子等等，我们居然用75克的桦木皮做包装。

2019-2020年，白小T绞尽脑汁在产品、包装上都做创新，哪怕只有一点点。

所以用户会觉得这家企业挺有意思，做的东西就是跟别人不一样。很多人买到白小T后会晒朋友圈，说T恤的包装怎么是木盒呢？或者这个木盒可以当餐巾纸盒、收纳盒。

那个阶段挺难的，30多稿平面设计全被我否了，最后我自己选了这样一个木盒。创新难不难？当然难，但只要有一颗解决问题的心就都能做到。

浪潮新消费：很多人说消费的创新是带镣铐跳舞，不能守旧也不能太激进，你怎么思考这两者的平衡？

张勇：这两者本来就是矛盾的，你要么激进创新，要么干脆不要创新。你看马斯克保持平衡了吗？

白小T现在包括以后都不会平衡，哪怕花完了钱需要抵押房子，哪怕去借钱我也要创新。

如果你看准一项技术有划时代的意义，或者能让你在行业当中脱颖而出，为什么要去平衡？

有时候大公司不是不能创新，是顾虑太多了。为什么宝马和奔驰的电动车好像不怎么行，特斯拉却做起来了？

第一，用户不认，在用户印象里，宝马奔驰还是燃油车代表。

第二，虽然它们外壳很漂亮，但创新不够彻底。特斯拉把所有身家压在新技术的研发上，而对宝马奔驰来说，小的创新就能有非常好的利益，为什么要花那么大的精力和风险做颠覆式创新？

保守和创新不可能平衡，一会儿创新一会儿保守是最快让自己作死的方式。本质上这跟赌性有关，人有赌性就会激进，没赌性就保守。

只要人还在，你怕什么？大不了创业失败，从头再来。但当你85岁躺床上马上要闭眼了，你希望一生是波澜壮阔还是每天都一模一样？我是不愿意过这样的日子。

并且，我不认为过程性失败是失败，一家公司结束了那叫失败吗？那是修养身心过程中的一个节点而已。罗永浩失败了吗？人家只是用直播的方式过渡，搞定钱后还是接着创业做科技公司。

浪潮新消费：你做白小T有没有给行业带来什么改变？

张勇：我应该给行业带来了很大的麻烦，现在行业里的人都在背后骂我，说你搞这个事情干啥，本来活得好好的，你这么搞我们不得跟着一起？

有人把我定义成“行业的搅局者”，觉得我一天到晚喊口号，什么科技重新定义服装，你才成立三年半。

但我不会被影响，也很少跟服装行业的人接触，我跟科技公司的创始人、科学家、研究员接触得更多。

曾经有个人他说发现了什么新材料，问我明天去不去，我听完兴奋得一晚没睡，第二天一早走，光路上往返就花了11个小时。

我绝对尊重传统服装品牌，只不过白小T要走独特的路，的确没办法像原来的品牌公司那样做。所以，业内对我们的评价是异类，一个不折不扣的非服装企业，这才会有我们的品牌精神叫“不装”。

很多公司想研究白小T，跟我们做类似的事情，其实别的事情要学我们很容易，难的是追平认知。

浪潮新消费：现在对你来说最大的挑战是什么？

张勇：组织。我们的规模能达到10亿体量，说明方向和模式没错，我们去年也盈利了。

而且在用户体验上，我们是抖音系所有品牌里履约最好的品牌之一。抖音的同学跟我说的时候还没加这个“之一”，DSR值（顾客满意度）满分是5分，我们一直维持在4.9分以上。

所以，现在我最关心的是组织。概念我想得很清楚，但有人的地方就有江湖，对一家超过10亿级别的企业来说，使命、愿景、价格观、团队、组织、KPI这六样东西，应该是创始人最关心也是最头大的地方。

因为人是不可琢磨、最难解决的，当企业文化还没形成前，你每天处理一半以上的事情都是人的问题。这导致公司的效率极其低下，今年我们要加大力度解决这个问题。

浪潮新消费：刚刚提到抖音，我也经常在抖音上看到白小T的视频，很多都是张总亲自出镜，很多创业者都不会这么做，你在这一件事情上长期的思考是什么呢？有没有得到什么验证？

张勇：首先，从结果上看，我做的选择无比正确。

其次，刚开始我出境的直接原因是没钱请明星，也想省下请模特的费用。后来我觉得，创始人出境要为自己所说的每一句话负责，用户也会觉得你接地气、更可信、更能讲清楚产品的卖点。

第三，很多企业家像雷军、马斯克为什么经常出现在各种屏幕面前？好像创始人和企业浑然一体。因为品牌的本质是人，人的吃喝拉撒、好与不好都会体现在品牌上。

所以，我们不仅没有收敛这个效应，还放大了它，把强人设贯穿品牌始终，强化用户认知。

当然这也有缺点，它肯定要花时间、精力，但总体上利大于弊，所以越来越多的品牌创始人开始做自己的IP。

这对起步阶段的企业来说尤其重要，因为你要去出境向大众讲解内容，反过来要求你，必须对产品和用户心理洞察了如指掌。

浪潮新消费：如今白小T已经取得非常不错的成绩，你怎么定义下一个阶段的台阶和路径？

张勇：我们不用想这个，现在白小T的势能在、品牌在，团队也在，我们就多干实事，多接触用户、多理解用户需求、做好产品、替用户解决痛点。在解决过程中，做好公司的开源节流、降本增效就好了。

我很少去考虑下个阶段的问题，因为我每天都在解决新的问题，根本容不了我再想下个阶段的事。

当然年度规划是有的，但剩下的时间几乎都在没日没夜地工作。大方向明确、验证完商业模式、用户体验也做好了，那你就往前冲，兵来将挡，水来土掩。