母亲节，是全世界最关注母亲这个身份的一天。

按照大多数品牌的营销套路，或许应该请一些“妈妈”型的演员来拍广告片，感人至深的台词加上刻意放慢的镜头一出现，“打动人心”四个字，就能自然而然的出现在策划案的结尾。

但果真是这样吗？在消费者心中，品牌们这些“表面功夫”其实早已审美疲劳。路径依赖的背后，是不经意间对换位思考的懒惰，对共情的漠视。

作为一家专注于母婴领域的品牌，Babycare今年继续打出了一个别开生面的主题——“爸爸带娃，妈妈快乐”。提倡育儿“去性别化”，希望与新一代父母站在一起，与她们共同发声。

这种让人眼前一亮的主张，只是Babycare“反传统”的一个位面。服务4500万家庭，连续4年蝉联母婴行业店铺618销量第一，天猫旗舰店粉丝领跑全行业的出色成绩背后，是Babycare这个有些“异类”的品牌，不走寻常路的产品设计观和品牌理念。做一个与用户双向奔赴的“人群品牌”，就是他们大道至简的商业秘诀。

有谁问过：母亲节的这一天，妈妈们真正想要的是什么？

1、她们：无奈中只想做回自己

答案真的很有趣。Babycare在调研中发现，大部分母亲在这一天真正希望的是——自己安安静静地过一会儿，或者跟小姐妹出去SPA，又或者出去玩，唯一不想做的就是带孩子。

在母亲节这一天，妈妈们想短暂褪去的是“母亲”这个角色。在传统的育儿观念里，母亲的职责实在太重了。妈妈们一年365天都在带娃，她们没有一天可以放松下来，做回真正的自己。

而在带娃这件事上，爸爸们经常被戏称为“灾难片”，有人幽默地调侃说：“没有危险的时候，爸爸就是最大的危险。”

这样的调侃背后，其实暗示了一个刻板印象：带娃这项责任应该由更靠谱的妈妈来承担。

这样的标签不仅体现在了人们的言行举止上，也反映在了传统的母婴产品设计上。

比如，市面上的带娃的包大多被称为“妈咪包”，都是按照女性的身材和审美设计的，很少考虑到爸爸的使用需求和喜好。很多清洁产品会写“保护妈妈的手”，似乎爸爸就不用参与家务和育儿……

或许这些设计和广告的初衷是为了关爱妈妈，但却在某种程度上强化了“育儿是妈妈的事”这样的社会标签，无形中给母亲增加了压力，也弱化了父亲参与育儿的责任和义务。

然而，真正的育儿之路却并非是一个性别的竞技场，而是一个父母共同努力、互相支持的奇妙旅程。

2、他们：有神器也能轻松带娃

正因如此，Babycare对母亲节有着不一样的想法：与其在这一天跟随流量蹭一些“感动类”的话题，真正应该做的，是去设身处地的为妈妈们的真实心声发声，用实际行动唤起社会对育儿方式的重新思考，以及育儿观念的“去性别化”转变。

因此，他们在母亲节延续了去年的活动主题：“爸爸带娃，妈妈快乐。”

Babycare品牌官方号，赞237

不仅在全网发起了爸爸带娃的挑战，还推出了一系列专为爸爸量身定制的“带娃神器”概念产品，比如让爸爸献上一臂之力的“爸臂秋千”，主打“东西一秒找到，宝宝不再哭闹”的全透明“找得到夹克”，还有能轻松哄娃入睡的“哄睡神帽”等等。让爸爸们能够感受到育儿的乐趣和艰辛，也让妈妈们能够轻松一把，享受一下自己的时间。

除此之外，Babycare还合作了艺人张踩玲以及抖音的头部母婴达人@混血米娜&妮娜、@瑶一瑶小肉包等优质的 kol；在线下门店和线上平台，推出了一系列针对爸爸带娃的互动游戏等等。

母亲节作为一个关注母亲和育儿话题的重要节点，也是品牌们与消费者建立连接的机会。

Babycare团队表示，“我们一直在思考的是，怎么让爸爸更好地参与到这个过程之中？这不仅仅是分担妈妈的辛苦，也是他应该付的责任，爸爸在孩子的成长过程之中本来就是不可或缺的。这是Babycare的价值观和责任，让每个孩子都能享受父亲和母亲一起的呵护和陪伴。”

Babycare希望通过这些全新设计的母婴产品和创意活动，激发更多人对育儿责任去性别化等话题的关注和行动，让每一个母亲都能够在育儿之外，拥有更多的自我实现和自我发展的空间，让每一个父亲都能够在育儿中，发挥更大的作用和价值，让每一个孩子都能够在育儿中，感受到来自父母双方的爱和关怀。

这些母亲节推出的“带娃神器”产品，不仅有创意和幽默，也有洞察和温度。它们诞生的背后，其实是Babycare一直倡导的产品观念：“为爱，重新设计”。

1、重新设计：突破传统的母婴产品观

为什么要“重新设计”？其实现在的母婴产品，很多早已不适合代际更新后的新人群，对于需求的理解和落地都很粗糙。

而 Babycare希望从“爱”出发，希望在产品上打造与其他母婴品牌的不同之处，更注重用户体验、更具创新性、更符合新一代父母的审美和情感。

比如，Babycare发现妈妈们在选择哺乳文胸的时候，除了希望能够哺乳方便，其实还有着防下垂和涨奶时高弹不勒的需求，而市面上大部分产品往往忽略了这一点。

所以他们根据人体力学结构，结合专利研发了黄金面料的“零压文胸”，实现了“早C晚A”的高弹需求。“零压”代表的不只是妈妈们的产品使用体感，也是让她们能够在心灵上自由做自己。

这样的案例还有很多。Babycare敢于突破传统的母婴产品的范畴和框架，尝试在产品上融入更多的创新元素和技术手段。他们不满足于“微创新”，不满足于模仿或跟随市场上已有的产品，而是努力寻找新的机会和可能性，给用户提供“十倍好”的解决方案。

2、超越成本：为用户体验不计代价

坦白讲，这个产品观，在商业上其实是“很不划算”的。

因为创新的另一面就是成本，单纯从ROI的角度去看，跟随策略才是一种更稳妥的增长方式。通过降低生产或运营成本，来提供与竞争对手相同或更低价的产品或服务，从而获得更大的市场份额和规模效益，这显然是一条更容易走的路。

可Babycare偏偏要反其道而行之，比起做得更大，他们更在乎是不是在母婴垂类上深耕得更强。在研发产品时经常会花出5倍、10倍的成本，放弃一些短期看来更讨巧但不创造用户价值的玩法。

以纸尿裤为例，大部分母婴品牌，对于0~3个月的小宝宝其实不会专门去设计一个新的单品，只会在通用款上根据尺码做一些差别。毕竟它的生命周期实在是太短了，在经济上是算不过来账的。

但其实，小宝宝在那个阶段，他的皮肤是非常敏感，皮肤和肠胃等生理构造上和大宝宝有显著差异。很多人说，新生儿特别容易红屁屁，那是因为专门针对这个阶段皮肤状况的母婴产品相当少见。

Babycare真的为此设计了一个完全不一样的产品。从芯体、到面层、再到腰围，全部重新设计。从工厂投入和模具成本来看，这真的不是一个“划算”的买卖，但Babycare说“这就是我们在品牌理念上的差异点，它不只是一个理念宣称，而是能实实在在地落到产品。”

另一个例子是，Babycare定期会审视已有的在售产品，进行动态地调整迭代，基本上每一款产品保持 12 个月更新一次，品牌第一款产品婴儿背带9年间进行了10次迭代。同时，也会战略性砍掉一些随着行业变化不再具备显著竞争力的产品，重新研发打磨后再决策。

这并不容易。当你拥有市场地位的时候，现有产品已经能带来可观的收益，往往也被它束缚住，很难做到不断自我革新，很难有溢出的价值。对经济性投入的本能惰性和对风险的厌恶偏好，会更倾向于保持现状。

但是Babycare认为，最重要的是做的每件事情要符合自己的“秉父母之心做产品”的发心，才能让用户真正相信品牌。这种信任是不可替代的。

3、取舍中的坚守：在无限游戏中创造长期信赖

回过头来看，这一切值得吗？

其实，真正优秀的企业在乎的不是一时的得失，而是对创业初心的坚守、消费者的信赖和长期的价值创造。

应该说，从进入这个行业开始，他们已经想清楚了自己的商业路径，并且有所取舍。Babycare摒弃了一些更性价比的玩法和通过低价、牺牲品质获得快速增长的方式，选择为用户更好的体验花费更多精力和成本，并收获了更好的复购和用户体验。

曾经在做湿巾这个品类的时候，Babycare做了一款市面上极致厚的湿巾，这意味着很大的成本投入，涉及到布料研发、设备改造等等，定价自然也比当时市面上湿巾高出一截，在当时是一个百分百高风险的商业决策。

“大家觉得我们挺傻的，没有人会在湿巾上做这么高的定价，这等于放弃了95%的市场。我们也没有用什么打折促销的手段，就老老实实给用户做派样，让他们体验我们的产品。”

这背后的思考是什么？当时行业内都觉得这是一个快被放弃的很小的市场，但Babycare看到的，不是市场小，而是用户的需求未被满足。那时候所有的湿巾都在拼价格，整个行业内卷化，产品越做越薄，经常有妈妈吐槽说湿巾“力透纸背”，还因为太薄容易连抽。

从一个小切口做出“十倍好”的产品，由此建立起的消费者信赖与品牌好感，很可能就会成为一个品牌的商业突破口。Babycare的产品正是这样的证明。

最终，这款湿巾带来了可观的经济回报和客户忠诚度，而且整个行业的湿巾也齐刷刷变厚了。如今，Babycare已经稳坐婴童湿巾行业第一的位置4年有余。

Babycare的打法，让我想起了著名学者西蒙·辛尼克的畅销书《有限与无限的游戏》。在商业领域，有限游戏往往带来了激烈的竞争，企业之间为了获得更大的市场份额、更高的利润和短期的成功而展开竞争。

但这种竞争往往是暂时的，因为其他企业也在追求相同的目标。这样的模式容易导致资源的浪费、战略缺乏长期规划和成功的难以持续。

相比之下，无限游戏的商业策略更加注重长期发展和创新。在消费品牌的打造中，无限游戏的理念鼓励品牌通过定义清晰的品牌使命和为消费者创造积极影响的核心价值，帮助品牌在市场上树立起独特的位置，与消费者建立更长期的关系和深厚的情感纽带。

史蒂夫·乔布斯曾说：“我们的目标不是卖给大多数人，而是让我们的顾客爱上我们的产品。”

做消费品牌的本质，不是卖产品，而是如何服务好你所爱着的那群人，并让他们也爱上你。有时候的“不划算”，回过头来看其实是“更划算”。

Babycare的“反传统”不止体现在产品观上，他们一直以来都被视作行业中的“异类”。

不相信流量打法，很少做广告；从创立初期就在供应链重度投入；疫情期间反而增加线下门店……走出的每一步，在当下流行的新消费打法中仿佛都是大忌。

但有趣的是，Babycare的增长却从未停止。天猫旗舰店粉丝数量近 2000 万，为母婴行业第一；2022 年双十一全渠道 GMV14 亿，保持稳健增长；复购率出色，忠诚用户年消费 12 次以上，购买 8 个以上品类……

这个舒展自如的节奏背后，核心是他们的商业模式非常清晰。

1、Babycare增长的底层逻辑，叫“人群品牌”

这个模式是什么？如果我们去拆解Babycare的商业决策，会发现他所践行的是需求＞赛道，产品＞流量，口碑＞品牌，服务＞营销。

这四个“大于号”的背后，隐藏着一个不一样的商业逻辑，叫做“人群品牌”。具体来讲，它又可以拆解成两个方面：

第一，是消费者从“产品需求”转换到“方案需求”。

母婴行业存在一个巨大的痛点，这一点在用户体验中得到了充分体现。从怀孕开始，消费者必须替换身边的所有物品，确保食品的安全性，服装的适应性，同时购买各类婴儿用品。可以说是“日日换新，月月不同”。

对于家长而言，这是一项非常具有挑战性的任务。他们会在母婴群里咨询，从德国亚马逊的奶粉到日本进口的纸尿裤……一份又一份长长的Excel表格，在不同的母婴群中被代代相传。

购物变得繁琐，变得心力交瘁。即使有一些被宣传为口碑爆款的产品，也会出现质量问题，这常常让家长们感到失望。消费者自问，为什么购物变得如此困难？

从孕期到孩子6岁左右，家长们通常需要购买数百甚至上千件商品。为什么没有一个品牌，去提供一个一站式的高质量、安心的解决方案？如果能够实现这一点，不论从商业角度还是用户价值角度，对社会都具有重要意义。

第二，是品牌从“品类战略”转换到“人群战略”。

因此，品牌应该注重人群而不是品类，Babycare的创始人认为品类概念是过时的，他们的商业模式并不关注品类，而是关注自身供应链的生产能力，以及如何提供解决方案而不仅仅是产品。这种以人群为核心的模式，与当前的商业模式有着本质的不同。

这也是为什么Babycare现在拥有超150个二级类目产品，而创始人并不认为品类数量对生意有太大影响。

对他们来说，关键是在一站式全品类的理念下，在多个品类中占据领先地位。一旦他们在多个品类中树立起良好的口碑和品牌形象，客户就会形成一种信任感，愿意将与宝宝相关的采购全部交给Babycare。

2、没有价值观的品牌，没有价值

那么，如何做好一个“人群品牌”？

在产品策略之外，Babycare认为最核心的其实是与用户的深度链接和双向奔赴。这其中，共情和共鸣是非常重要的。

消费者对品牌的信赖关乎“言”，也关乎“行”。品牌不仅要提供优质的产品和服务，还要传递有意义的价值观和理念。尤其是母婴品牌触碰的本就是家庭中最核心的纽带关系，在这一点上更加讲究。

所以，Babycare会在母亲节这个节点上，与新一代父母站在一起，与她们共同发声。

这些父母群体不再满足于传统的育儿方式和观念，他们希望找到更符合自己价值观和生活方式的育儿产品和服务。他们也不再被单向度的宣传所说服，他们更喜欢与品牌进行互动和对话，感受品牌的真诚和专业。

除此之外，Babycare还默默地为妈妈这一群体做了很多公益性的付出与活动。

例如，他们陆续在全国共建和落地 了100 多个育婴室，相比传统母婴室，这些育婴室私密性更强，父亲带孩子也可以进入；22 年 10 月，Babycare还为生育疼痛发声，成立专项基金帮助更多妈妈选择无痛分娩，资助人数将超 650 人；此外，他们还邀请了哲学家刘擎共话“人类为什么生孩子”，与用户共同探讨「新世代的亲子之爱」……

Babycare的创始人常说的一句话是，“没有价值观的品牌，没有价值。”

所谓商业的底色是人文。“当你心怀用户，创造价值，一切都会自然发生。产品销量和 GMV 的增长，只是美好的副产品。”

这样的价值观，不禁让我想到星巴克总裁霍华德·舒尔茨的自传《将心注入》。品牌可以通过注入情感，创造与消费者之间真实而深入的连接。

Babycare同样，是“将爱注入”了整个产品策略、品牌观念和商业版图的构建中。

在长坡厚雪的母婴赛道上，这样看似“反传统”却根植于“爱”的品牌价值观和愿景，或许才能走出一条非常不一样的商业路径，打造出一个真正与消费者建立深厚关系的品牌。