来源/联商专栏

撰文/陈德义

52周MD即52周商品计划，是【日本】铃木哲男提出的，初听起来是个新概念，就商品计划的制订而言，与我们现下常用的全年度档期规划、促销日历有很多相似，但铃木哲男更多地注意到了商品计划之后落地执行的环节，他称之为“作”-“演”-“调”的三角循环。

简单来说，“作”就是指结合年度的营销策划制定一年中52周的重点商品计划；“演”是指商品计划在门店的具体实施，通俗讲就是卖场呈现；“调”是指对商品销售过程的反馈、收集顾客的意见进行调整等。

在零售商而言，总部的商品部（或采购部）承担“作”的职能，“演” 一般是由门店的经理（课组长）来负责，“调”则可能是由总部市场部和门店分别收集反馈，最后统一汇总给商品部。

企业的三个能力

如果仅仅是上面这些，还不足以包含52周MD的全部，其背后的逻辑在于打造企业的三个能力，一是（商品）运营能力，二是店铺的活性化（吸引力），三是人才的培养和企业文化的打造。

商品运营能力毋庸置疑是零售商核心竞争力的基石，这一点已经成为大家的共识。企业的流程优化、信息系统建设，包括近年来的新零售业态（盒马、7鲜、T11等）都在商品力提升、商品差异化竞争方面做了很多探索。

店铺的活性化主要目标在于打造对顾客有吸引力的卖场，这里面包括了对卖场布局、硬件设备的升级改造，也包括了重点商品在卖场的情景展示、主题展示等，以形成更有活力的卖场。

让门店成为商品表演的舞台，持续不断地高密度、高频率地给到顾客丰富多彩的生活提案，让消费都能够在我们的实体卖场去感受生活的美好。

对人才的培养需要我们去直面当前门店面临的人才现状：迫于成本的压力，门店的员工编制大幅缩减，门店招聘了大量劳务派遣人员、小时工在补充用工需求，对于这部分员工如何发挥像正式工一样的能量？

“正式员工是八小时的小时工，小时工是四小时的正式员工”，从立场上给予小时工同等的认同；

总部下发的各种需要门店执行的（重点商品陈列指导、档期主题陈列等）计划书让小时工也一目了然、知道怎么去操作；

对小时工进行带训、给他们清晰的指导帮助他们了解卖场陈列的规则、鼓励他们发挥才智改善重点商品的订货计划、持续关注畅销和滞销品的库存水平，对小时工的成果给予鼓励和认可……

以上这些，需要企业从上到下认识到小时工作为用工主体将是未来持久的状态，需要企业文化转变与调整，从体制上给予支撑。

52周MD是线下零售的未来吗？

52周MD背后的支撑逻辑是精益求精、不断打磨的“匠人精神”：从服务客户、“营造顾客喜欢逛的门店”出发，总部制定全年52周的重点商品计划，门店抓好每周重点商品在卖场的库存准备、陈列、展示，为顾客展示当下最新鲜的生活提案，让顾客形成“喜欢到店”的心智。

以价格营销为主导的传统零售其增量市场已经见顶，顾客期待线下零售能提供更多的价值感；

当门店的生鲜、杂货、百货品类在线上电商的挤压下生存空间越来越少的时候，52周MD把线下门店重新焕发生机的线索指向了商品运营的“基本功”；

从商品计划的合理性到门店的“有机”执行，最后总部加上门店基于顾客的反馈后联动产生的化学反应，这一切都需要企业在文化基因层面的再造与重生。

国内代表性的零售企业也在尝试不同的零售突围之路：有的在积极探索数字化转型、期望以信息系统和大数据驱动企业各个环节的高效运作，达到成本最低、效率最高，“快鱼吃慢鱼”；

有的在激活员工的主人翁觉悟，企业为家、员工参与经营、利润分红；

有的在打造门店新鲜感上下功夫，卖场更年轻更时尚、商品更高档，澳洲龙虾、帝王蟹吸引大众眼球……

这些不同的方向与52周MD有不同程度的相似性，也有较为明显的差异，这其中的底层原因是中日两国经济和零售发展处于不同阶段的差异，同时也有中日两种文化传统在追求创新时的心智差异，这其中涉及的内容太深，我就不班门弄斧了。

52周MD是否能适用于国内的零售商超还需要在实践之后再下结论，希望国内商超能发挥自身在信息系统应用方面的优势，把52周MD的方法论通过系统手段进行创新应用。也许在业内广泛实践之后，我们能找到一条适合国情的52周MD创新之路。