10月19日，由商务部流通产业促进中心指导、零售圈主办的，19家行业协会、29家媒体支持的中国零售圈大会暨2023生鲜零售高峰论坛在中国徐州成功举办。

来自浙江大学、麦德龙、盛景嘉成基金、盒马、滴灌通、百果园、上海市自有品牌协会、中国食品工业协会、蜀海供应链、中国供销集团、钱大妈、毕马威、西域美农等学术界、行业协会、零售企业在内的20位重磅嘉宾汇聚于此，共商生鲜零售新机遇。

上海市自有品牌协会副会长、自有品牌产业研究院执行院长方献礼

上海市自有品牌协会副会长、自有品牌产业研究院执行院长方献礼以《以自有品牌驱动生鲜零售提质增效》为主题分享了生鲜自有品牌的全新趋势。他提到，生鲜自有品牌是商超自有品牌的一部分，由于经营难度相对较大，其发展历程落后于标品自有品牌发展。

至于如何找到突破点，方献礼表示，“开发自有品牌商品的起点是洞察消费者需求，主要集中于未被发现的需求，未被满足的需求，差异化需求，痛点需求。围绕以上四点做好数据分析，就会找到更精准的产品开发方向。”

以下为演讲全文：

各位零售圈的朋友们，大家上午好！很高兴受到主办方的邀请来分享生鲜自有品牌相关内容，不正确的地方请大家多指正。我来自上海自有品牌协会，这个协会是中国唯一一家自有品牌专业协会，前身为上海市品牌授权经营协会。目前我们成立了自有品牌智库，这是发展历史上第一次产生的产教融合智库。经过长时间摸索，我们和专家及高校教师共同总结了一些规律及模式。

今天自有品牌发展最重要的一个趋势则是：全世界、全领域、全面自有品牌化。零售业两级分化严重，通过部分企业财报披露的经营现状来看，自有品牌经营好的企业效益一般不差，但效益好的企业自有品牌一定做的好。当前，很多企业面临的问题更多是自身难以解决的，或者说和以前的经营模式不匹配。

观察行业发展主要可以从三个方面分析：

折扣化、会员化、自有品牌化。零售企业在十几甚至二十年前，价值更多是做网点，网点是零售业的核心资产，但今天最宝贵的可能不是门面，而是会员，如何激活沉淀会员，如何创造更多价值，这是行业中的领先企业正在探索的。

另外，自有品牌化是一个驱动行业的变革力量，无论是超市、百货还是购物中心，过去多年来的经营模式没有太大变化，购物中心在出售品牌，百货出售专柜，零售商也有很多想做的，但这不一定是消费者所需要的，更多是品牌商“绑架”了部分渠道。如今，很多企业开始走向自有品牌，这背后就是经营模式的转变，但如果直营直采业务都做不好，那直接冲进去做自有品牌非常难。

分享一些自有品牌调查数据，会发现单品数占比较低的零售商自有品牌贡献度较好，这个逻辑不是单品开发的越多越好，也不是开发出对的单品才是好的。目前，有近五成零售商用少于20个自有品牌单品贡献了80%的销售额，这也是近两年大家所谈的超级大单品战略。

另外，零售商自有品牌单点数逐年下降，大家有意识提高开发自有品牌的效率，而不是盲目开发。其次，采用多品牌自有品牌策略的零售商占比增加，价值、需求和顾客导向已成为共识。

零售商相比去年也有较大转变，过去比较重视供应商竞品分析，今年更加重视消费者调查。此外，库存压力过大，难以找到专业人才，这背后反应了销售的动能还需要提升。

总结自有品牌发展规律，可以分为三个阶段：1.0、2.0、3.0。

自有品牌起步从改革开放开始，百货店首先进入其中，专业连锁及商超也推出了自有品牌，2015年是行业发展分水岭，新零售概念的提出仅仅是简单的初期阶段，2015-2022年，历时七年完成了自有品牌2.0的演变，突出表现为线上自有品牌系列化、差异化、品质化、多元化，诸如盒马、电商平台、新锐品牌等等都涉猎其中，搭建了自有品牌的架构体系。

面向未来，中国将在消费导向，技术引领、高效运营的赋能下全面实现自有品牌化。

未来能够推动零售业变革，推动产业变频的更多还是在食品、材料、科学、医学等赛道之上。只有新的研发技术，才能创造出独一无二的产品。

生鲜自有品牌的发展是商超自有品牌的一部分，其发展历程落后于标品自有品牌发展，因为生鲜经营难度相对较大，近几年预制菜同样发展较快。

长远来看，随着社会快速进入老龄化，预制菜将会是中国食品工业发展的必然趋势，没有办法逆转。

如何洞察未来消费者需求，主要在以下四点：

消费者未被发现的需求，未被满足的需求，差异化的需求，有痛点的需求。开发自有品牌商品的起点是深刻洞察，只有把这些事情想透，数据分析做好，开发产品的方向才会更加准确。

很多企业刚刚做自有品牌的时候，会听从供应商的建议及参考其他数据，归根结底还是要看消费者在哪里，需求到底是什么，能够制造出有创造性的新品吗？

自有品牌要把握四个平衡，这个平衡没有一定的答案，大家可以去思考。基于企业不同的背景，不同的发展阶段，去思考搭建一个怎样的平衡体系会更适合企业，实现价格和价值的平衡才最重要。

最关键的是，公司有没有自有品牌战略，加大投资力度还是踩刹车，未来能否坚定地做下去都需要谨慎思考。最后就是创新及效率的平衡，自有品牌是帮助消费者创造商品，不是简单拿商品贴牌，没有创新和效率就会失败。

还有一点非常重要，虚拟创新和品牌运营是自有品牌经营所面临的两大挑战，从人才体系角度看，有30%的自有品牌经理人认为才能尚未充分发挥，42%的自有品牌经理人认为企业和自有品牌战略规划模糊，34%的自有品牌经理人对薪资不满意，而且职位越低对薪资的满意度越低，30%的自有品牌经理人在2023年有离职倾向，如果企业内部自有品牌团队出现以上情况，可能需要思考如何解决这一问题。

至于自有品牌经理人培养，我们建议首先要更加注重战略性引导，品牌战略、企业战略、商品战略等等都需要囊括在内，通过以上自有品牌战略，企业得以重塑供应链，重塑组织，重新焕发生命和活力。

其次，营造更好的氛围，建立多渠道培养专业人才，鼓励积极参加外部交流、开拓视野、学习成长。很多自有品牌经理人认为缺乏资源及内部支持培训，自有品牌不同于采购，前者是品牌，后者是零售，二者既有相似之处也有不同之处，当企业决定培养自有品牌经营团队的时候，要清楚彼此的差异。

另外，不断试错、不断尝试。自有品牌一端是消费者，另一端是工厂输送到供应链再到门店，不仅要做产品，还要做品牌。

还有一点很重要，要有优质的合作伙伴。企业内部做自有品牌肯定做不好，它需要连接内部，内部相关资源。自有品牌不仅仅是一把手工程，还是一个系统化、生态化工程，要由生产商、服务商、消费者以共同创造美好生活为目标进行开发。今时不同往日，在当前的市场环境下，优质资源互相碰撞才会产生火花，创造更大的效应。此外，两级分化也是我们不得不面对的市场现状。

最后：

自有品牌会牺牲企业的经营质量，不管是做生鲜经营还是标品经营，自有品牌都不是企业的救命稻草，这个认知一定要明确。

如果标品都没有办法赢得消费者的信赖和喜欢，很难相信开发的自有品牌会让用户更喜欢。企业要根据自有品牌独特的业务流程调整现有业务中的不合理之处，重塑供应链及经营流程。预祝大家业绩长虹，越来越好，谢谢。