来源/零售圈

在2023盒马新零供大会上，首都经济贸易大学教授陈立平发表题为《折扣店的价格破坏与可持续成长的战略》的演讲，陈教授表示，“折扣化”将成为了2023年零售的关键词，包括今年的双11，是全面折扣化的一年。

2018年陈立平教授就提出了“中国零售业要全面进入一个低价格零售的时代”的观点。2018年也是盒马新零供关系变革的元年，从打掉“零供关系”魔咒的渠道费开始，盒马近5年，每次一次零供关系变革都在围绕商品力的提升和供应链效率的优化进行着。

在2023年盒马新零供大会上，盒马CEO侯毅表示，中国零售企业，正在穿越第一个周期。大变革时代，商品力仍然是盒马唯一的核心竞争力。新零售进入2.0时代，重心转向提升商品价格竞争力。

面向几百家供应商伙伴，盒马CEO侯毅表达了中国零售业变革的必要性以及盒马推动折扣化变革的决心。在侯毅看来，折扣化经营模式不是卖便宜货，而是把好货卖便宜。从全球零售发展的趋势来看，折扣化经营已经融合在全球领先零售商的经营中，面向未来，变革是唯一的出路。

《零售圈》认为，折扣化不是廉价化，也不是价格战，纵观盒马5年新零供变革，历经三次，第一次是“零供关系变革”、第二次是“商品力的变革”、第三次是“供应链效率变革”。而三次变革都是围绕“商品力”这一唯一且核心竞争力展开。

割掉零供关系的“肿瘤”

-渠道费

5年前的2018年，盒马CEO侯毅宣布：不再向供应商收取任何进场费、促销费、新品费等传统零售渠道费用，围绕买手制打造“新零供”关系。《零售圈》认为，这是盒马成立三年后最大的一次变革，而且这场变革直插传统零售的“癌症细胞”，直至今日，很多传统零售依然被“渠道费”所困，在这场价格战中“优势”变“劣势”。

我们都知道，九十年代以家乐福为代表的外资零售，将欧式大卖场带到了中国大陆，并凭借着业态创新、集客优势，连锁化规模，以及利用上游生产厂家的小规模化和品牌弱化等，在国内流通领域构筑起了“入场费+账期”的盈利模式。这一模式持续影响中国超市行业将近20年。当然这也是超市在中国发展的黄金20年，人口基数红利，房租成本优势，人力成本优势，让外资零售在中国快速发展，本土超市也迎来了黄金的发展20年。

然而随着第一波优势房租到期，人员成本上升，商品产能过剩带来的同质化竞争加剧，传统超市迎来了同质化竞争的黑暗时刻，加之电商兴起，业态细化和分化带来的品类专卖品牌崛起，进一步蚕食超市的营业份额。

而这一切的核心最终转嫁到了零售商与供应商的恶性合作循环中，大卖场凭借优势地位将经营风险转嫁给供应商；而供应商为了回避风险逐渐控制了零售商的定价权、卖场支配权、卖场促销权等并将成本转嫁到价格中。

中国传统超市迎来了“价格虚高”的时代。笔者曾在一家精品超市工作时，当时主要通过“现采”模式，以进口商品为主，对标COSTCO商品和价格体系，当时很多“现采价格”的售价比国内某大型连锁超市精品店的“入场费+账期”下的经销模式的进价还要低，可想而知这个中间的水分有多大。

浇筑零供关系的粘合剂

-商品力

通则不痛，痛则不通。

传统超市商品流通的链路如同人的经脉，经过多年的发展，出现了血栓。

大多数传统超市的采购管的更多的是“供应商”，而非“商品”本身。一个超市三四十个采购课，每个采购课采购经理明面上天天喊“品类管理”、“商品管理”、“单品管理”，但更多的还是处于看品采购，就是供应商供啥产品，采购卖啥产品，采购需要啥“竞品”和“新品”，供应商配合找“竞品”和“新品”，长此以往，采购的惰性形成了，零供关系是一种真正意义上的零供关系，而不是“零”、“商”关系。《零售圈》认为这是一种比“包租婆”模式略微先进的“保姆”模式。

很多传统超市把采购部叫商品管理部，这个叫法是对了，但真正能做到“管理商品”而非“管理供应商”的超市又有几家？

总结起来，大部分传统商超缺少“新品发掘能力”，“新品研发能力”，“爆品打造能力”，以及以此形成的系统化商品结构的打造能力。

以自有品牌为例，盒马在自有品牌的探索路上，走了很多的路，吃了很多的苦，当然也付出了很多成本，多少探索与尝试换来了今天的自有品牌占比和销售的双提升，甚至做到了本土超市自有品牌化的遥遥领先地位。自有品牌带来的品牌效应有目共睹，除了品牌效应，则是高毛利空间，如果全面折扣化，那带来的就是差异化和价格优势双重竞争优势。

当然，这种流通链路的打通不仅仅是自有品牌，还有从“产、供、销”全链路的沉淀，包括盒马村的建设，盒马供应链中心的建设等，协同性的打造了盒马“研、产、供、配、销”能力。盒马趟出了一条行业每人敢去趟的路，有人骂盒马，有人羡慕盒马，但盒马最终做成了独一无二的盒马，当然付出了高昂的代价，被部分同行认为是“瞎折腾”，不可否认，它成了行业第一个吃螃蟹的人。

打造隐形的商品竞争力

-供应链效率

5年后的2023年，盒马2023新零供大会,主题依然是“CHANGE变革”。8年来，盒马唯一不变的就是变革，唯一变化的就是商品力。能同时满足“低价不廉价，超级性价比”的盒马NB事业部、“一日三餐，好吃不贵”的盒马生鲜事业部、“日常生活，引领需求”的盒马X会员店事业部商品配置和经营需求的，是盒马看不见的竞争力，供应链效率。

“转型折扣化绝不是走廉价路线，盒马也坚决不会放弃品质。”侯毅强调，这轮改革是基于供应链再造和组织变革的创新来进行，“高质低价”可以通过打造垂直供应链来实现：盒马成品部以工厂为核心，鲜品部以基地为核心。

盒马成立采购委员会，共享采购资源，支持三个业态横向协同，打破原有的“食品、生鲜、百货”部门分类法，在全面折扣化变革中，以组织变革为先导，成立以工厂为核心的“成品部”和以基地为核心的“鲜品部”，成品部以“定制ODM、代工OEM、联合投资建厂”为核心，“鲜品部”以“盒马村、全球寻源、全国采，全国卖”为核心，形成盒马商品品类的双轮驱动力。

9月底在上海开业的盒马Premier黑标店，同样的商品，价格是同类进口超市的50%—70%，就是“高贵不贵”的实践。10月13日，盒马正式启动折扣化变革，通过对供应链的全面优化让商品价格降下来，把好货卖便宜，并且通过“严选、严育、严出”来做经典商品 。盒马CEO侯毅表示，未来，盒马要做到“753”价格体系，即KA商品是市场价的7折、自有品牌是市场价的5折、临期商品是市场价的3折。

全面折扣化，是盒马今年变革的表面动作，深藏背后的则是围绕商品力，打造垂直供应链下的经营效率提升。

“从消费端来看，中产阶层正在减少一些高消费、高端品牌、以及不必要的消费支出，并转而选择简约实用，性价比高的商品和服务。消费降级正在成为一种生活方式，而不是简单追求低价、低质量的商品。因此，食品折扣店不是廉价商店，而是基于供应链再造和组织变革的创新零售业态”，首都经济贸易大学教授陈立平说。

波士顿咨询公司董事总经理章一博在会上分享道，全球范围来看，中产阶级对于未来预期收入的减少导致他们的消费变得更加理性，不再愿意交“智商税”。Mercadona、LIDL等近年来都有较快增长，欧洲的消费者对质价比的追求，中产阶级对于折扣的需求非常强烈，在如何以最低价提供最好的、最有创新性产品方面，锤炼出了碾压性的优势。波士顿咨询认为，中国零售市场已经到了这样一个不得不变的时候，需要产品差异化，需要供应链纵向整合，这是一个市场规律。