联商专栏：虽然“不获全胜决不轻言成功”，但这几天各地不断传来降低应急响应等级的消息，我们姑且“轻言”一下：迟到的春天就快要来了，是思考“后疫情”时代的时候了。

在这里希望探讨两个话题：第一是“今年怎么过?”，主要围绕“生存下去”提一项建议。第二是“明年怎么办?”，主要围绕如何做长期打算。根据当前形势，可以先对零售行业做出如下判断：

1. 本次疫情影响远超“非典”，一季度和二季度的零售行业整体下降已成定局;

2. 必选消费品类和渠道只是受灾较小，不是“没受灾”;非必选消费品类和渠道受灾严重，购物中心、百货、服装、时尚杂货都难幸免;

3. 下半年的恢复情况取决于疫情结束时间以及疫情后的政策导向，如消费信心受到影响，不排除下半年总需求回升不力的可能;

4. 电商和社交渠道“爆发式”增长，对多数实体企业是“低起点”的爆发,需谨慎乐观;

5. 不要预期所谓下半年的“报复性消费”，但可以预期“恢复性回升”;

6. 非必选品类中SPA模式的企业受灾最严重，后续恢复尤为困难;

疫情期间和疫情之后，实体零售企业如何组织生产自救，各方面给出的对策基本可以总结为开源、节流和输血三个方面：

这些方法在策略层面是一定是正确的。但在实际操作的时候需要考虑两个问题：1)大环境仍有很大的不确定性，过度反应或者过于保守都可能对未来造成长期影响;2)每个企业的实际情况千差万别，在使用自救手段的效果也存在差异：

过去的几十年，实体零售企业已经习惯于一个高成长性的市场。“增量”成了一种习惯思维，企业的决策层极少真正思考过“存量”甚至“萎缩”环境下的对策。然而，当前的大环境仍存在多种可能，对环境的误判可能对企业当期和后续的经营造成影响：

> 悲观可能：如果下半年市场总需求受经济下滑连锁反应而大规模下降，那么对于这类企业来讲就是在减量的蛋糕里“抢”市场。具体的情况，可以参考《三体》里描述人类在“澳大利亚保留地”的生存状态。考虑到这种境地，有些企业可能需要考虑的不只是“生产自救”，而是应该及早考虑“壮士断腕”。

> 乐观可能：地方政府推出积极有效的消费促进政策或税收减免政策，经济总体向好，消费信心恢复，虽然上半年受损，但行业在下半年较去年同期仍有稳定增长，在这种假设条件下，过度反应削减门店和人员则有可能影响后续业务发展。

> 波动性发展：疫情结束后有几个月的客流和销售恢复，逐步达到去年同期水平，但由于渠道分流和长期消费信心降低，部分渠道或品类在恢复期后呈下降趋势。

除了大环境的不确定性，企业自身条件的差异巨大，采取哪些措施仍需根据自身条件灵活应对。为了便于理解这个问题，我们假设有一个300家店的SPA服装连锁企业可能面临的情况和限制的条件：

> 全国连锁，其中不足50%的门店在营业，当前复工比例受所在城市和所在渠道的限制较多，这就意味着复工开门的进度实际不完全可控，疫情期间损失不可控;

> 正常营业门店客流只有去年同期30%，虽然客流稳定回升，但客流恢复程度仍有不确定性;

> 部分冬装库存还滞留在配送中心，但动销程度较慢，春季商品的订单计划已在节前确定，资金压力大;

> 实体店业务占比约95%，已经返工的员工正在如火如荼低利用小程序、微信群、直播以大折扣力度消化冬装，线上生意在高速增长但基数低，挽救措施的效果不可控;

> 出于安全考虑部分员工不愿意返工，员工分散，共享员工价值不大;

> 随着渠道变化，购物中心门店和街铺的各占一半，租金压力大，但继续减免租金的空间有限;

> 渠道品牌，没有自有工厂，门店绝大多数为租赁，少量为购置门店，缺乏抵押物进行融资;

> ...

以上是假设的一家中等规模实体零售企业，但相信一定有大量的同类型实体零售企业都在面临各种不同的困难。针对自身的情况，具体要采取怎样的短期和中期应对方案仍取决于对自身的资源和能力的理性认知。

最近很多零售和餐饮行业从业人员都被老乡鸡的束从轩董事长所感动：“我卖房卖车也要养着你们...”这里面其实透露出的信息是：1)疫情对现金流的严重影响;2)企业需要认清内部的资源和能力，甚至包括董事长自己名下的房和车。

如果我们把过去的留存利润比作是抵御寒冷的脂肪，那么现金流就是企业的血液。在当前形势下，因为客流下滑和销售下降造成自身造血机能不足，线上销售折扣和库存动销控制不好又会造成失血，如果融资有困难不能从外部输血，企业就会因持续失血而衰弱，因此，建议当前的关注要点如下：

首先，围绕“现金流”建立起业务中央控制台。具体来说需要：

1. 成立直接向决策层汇报的项目型小组，负责建立公司“业务中控台”;

2. 小组负责建立数据和信息收集机制，从营运、商品、企划、物流、人力资源和财务部门收集核心业务/财务信息及其变动预测;

3. 重新编制销售预算，并根据疫情发展做出更频繁的预算更新;

4. 根据企业经营特点搭建业务预测模型，各区域和以周为单位向管理层和区域经营管理层提供经营和现金流监控报表;

5. 由项目小组专职负责跟进决策层的决议执行情况;

在此之后，企业需要进行

其次，进行全面业务自检。具体自检的内容包括渠道、库存、成本、应付账款、资产价值及线上渠道的有效性，具体包括：

1. 完成对各渠道的收入构成，门店当年收入/盈利性预估和战略重要性评估。根据对现金流的贡献和战略重要性对门店进行分级排序;

2. 评估线上、社交渠道的增长情况及其有效性，明确其限制条件;

3. 准确核查品类/波次的库存、吊牌毛利率、销售折扣率和动销率，对当前库存进行动销能力分级;

4. 对经营费用和预算进行重新评估和检核，对支出项目的必要性进行分级(停止支出、额度降低、继续追加...)。需要明确的是：在这个阶段的预算应完全基于实际需求而非历史数据;

5. 根据营运、支持和行政等不同业务线进行薪资成本和人效分析，寻找成本机会。根据业绩表现进行人员排序;

6. 对供应商进行评估和分级，便于后续重新安排应付账款和付款计划

7. 评估内部资产及其抵押、变现价值

第三，需要从现在准备思考如何发掘创新机会，盘活现有资源。

考虑到疫情持续影响的不确定性，继续通过社交渠道、短视频和直播途径促进线上流量是必要的手段，除此之外，企业需要从现在开始发掘现有资源盘活的机会：

> 利用终端资源发展新品类和新业务：二月中旬中石化易捷在北京等三地推出的“无接触买菜”无疑是充分利用终端资源的成功尝试。对于实体门店而言，如何发挥渠道低成本接触顾客的能力，因地制宜对终端资源更有效的利用并从中获得收益，是需要从现在开始准备思考的一个关键问题。

> 跨界合作：跨界合作可能是一个有效的获取增量市场的机会，正如零售和餐饮的共享员工，阿里与大润发线上和线下企业的渗透性合作，茑屋与星巴克的共生，跨界合作可能是获取流量、降低成本、增加顾客粘性的一种有效方式。

> 新的业务模式：如存在必要，决策层还需要思考通过改变业务模式获取短期的资金回流以确保企业的存续和发展。

基于上述三项工作，项目小组应在企业经营决策会议中设立分析专题，根据经营情况变动和业务部门的预测做出现金流推演，对公司下一步可能的行动提出决策建议：

> 根据实际需要对费用和支出进行调整;

> 暂停建设项目和大额支出;

> 具体供应商差异性付款计划;

> 差异性的减薪计划和延期发放计划;

> 具体销售折扣率调整建议;

> 具体的门店关闭和拓展的必要性建议;

> 资金需求计划和融资计划;

> ...

最近流传甚广的《CEO给HRD的邮件》中描述的故事，其真实性虽不能确定，但这封邮件都真实描述了决策层的焦虑是真是的。从另一个侧面也突出体现了数据推演对决策建议的重要性。

总结一下，现在的当务之急是：

我们将在下一篇文章中探讨中期的转型方向。

（来源：联商专栏 张新宇，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）