随着百货零售行业竞争越来越激烈，对于联营和自营的讨论也越来越热火，甚至有个时期联商网专门做了个专栏来讨论，从现状来看，不管是在思考的还是已经开始做的似乎都没有明确的模式，结合自己自营业务管理的心得也在此谈谈自己的看法。

首先，我觉得大家要明晰联营和自营的概念，以及为什么国内、甚至亚洲目前是联营为主，而欧美国家自营占比较高？也就是说要了解零售行业发展史。这些都了解了，还要根据自己企业情况来确定：自己企业需要通过引进自营达到什么样的效果，也就是说明确自己自营业务的长短期发展目标，是提升毛利空间？提高品牌、商品差异化程度？还是提高品牌、商品控制度，有利于新店扩张？长期、短期目标包括集团与所有连锁店目标并不都是完全一致的，自营也不是万能药!只有明确了整体的长短期目标才能明确自营发展的方向，才好更合理的分配资源。

明确长短期目标后，还要搞清楚从何入手，什么意思？自营模式有多种，常规来讲有：自有品牌模式，经销代理、托管品牌模式，还有合作（合资）品牌模式。哪种模式更适合自己企业的长短期目标，自己企业有哪些资源配合，考虑清楚这些才能明确短期从何入手，长期从何发展。

目标方向清楚了，思路也有了，是不是就可以快马加鞭跑起来了？不能那么激动，还要搞清楚集团与连锁店在自营战略实施中扮演的角色，这个很重要！自营模式对大家都是新事物，未必见得在行业工作10年的就一定比2年的更清楚该如何做，专业度更高。明确分工，就是方便大家在分配的专业领域投入更多的时间和精力去学习、钻研，更好的提高工作效率。另外相当重要的一点，想做好的话，人力资源必须更关注，投入更高，这里包括人才选拔，培训、绩效考核，适当的倾斜是必须的！

从国内百货零售连锁企业的现状看，有些企业在自营业务方面起步是比较早的，但一直没有成大气候，究其原因除了以上的某些因素外，还有很重要的一个原因，那就是缺乏坚持！一个新生事物，很少有一帆风顺的，对于急于求成的老板来说，速度慢，效果一般，往往是不能容忍的。一个常见的现象，负责自营的管理者更换的往往是最频繁的，随着管理者的调整，经营思路往往会有部分、甚至全盘颠覆性的调整，其中的教训、收获也往往随着更换掉的管理者流失，后来者再交一次甚至多次学费也很正常。

综合以上，百货零售连锁企业一旦下决心要做自营业务，一定要讨论清楚长短期目标；这个目标不一定要所有参与者都认同，但一旦确定就必须要所有参与者了解、执行，大家各司其职，发挥专业；这个目标是企业的发展目标，不是哪一个人的，不能因为管理者的更换，就另起炉灶，推倒从来。作为企业的决策者，在选拔人才方面要慎重，一旦选定要给予更多的帮助，给予发展的时间。相信随着自营业务在中国发展越来越广泛，大家的认知和实践也会迅速提升，中国人是最擅长学习的！