来源/零售顾事

作者/顾国建

盒马创始人CEO侯毅最近对外公布，盒马的自有品牌占比已经达到了35%，这只是盒马商品力的一个还不是全部的数字标志。

从盒马第一家店开始我就对其给予了极大的关注，从日常生活需求上的线上下单，线下看店，到与盒马的基层、中层和高层人员的近距离交流，整理出我对盒马商品力一些看法与体会和大家分享。

基于阿里平台大数据的高新品开发率

列入我研究对象的中外商超企业中，盒马的新品开发率是最高的，背后的原因是：

盒马开发新品的依据来自于阿里巴巴平台上的综合数据，包括淘宝、天猫、大润发、盒马等一众阿里生态企业的数据，这些数据揭示出盒马开发新品的两个方向：

1，整个消费社会热点品类的方向趋势，因为阿里这个大平台有着海量的商品大数据足够可以从中找到趋势性的方向和热点。

2，热点品类中爆品性品种的方向趋势，体现为具体的网红商品。传统零售商必须要明白，现在新国货等网红爆品首先都是在线上销售中爆发的，因为品牌商大多都会选择线上为测试新品的首SHOW舞台，成本低、样本大，起量快。

盒马新品开发基于这个大数据平台把握了新品从品类和品种界定的范围与内容，开发新品就有的放矢了。

线上体现商品消费的变化其速率要N倍数高于线下，这些数据是推动盒马高新品开发率的动因。

靠平台数据先得光引进新品对盒马来说价值不大，开发新品才是盒马品牌价值最大化，平台数据只提供了开发的方向，但要开发出属于自己的新品还是要有解构平台数据和企业会员数据的高手，数据分析员多多是盒马作为互联网企业的先天优势。

一个好的新品开发，首先要有一个具有商品品类分析和规划的数据分析师。

要能提炼出新品的卖点，规划好新品的属性，如属于心智商品还是民生商品等，规划好价格策略和营销策略等，商品力首先是规划设计能力。

基于企业大运营体系的新品上市高成功率

盒马大运营体系在新品上市上有商品营销上的四大模块组合：

1，基础商品品类运营（商品品牌），明确商品的定位，商品属性提炼透传（如卖点提炼），价格策略，品牌分层，新品线下货架和线上坑位资源的分配；

2，用户运营，消费者的需求反馈，市场信息调研，选择合适的线上线下通路传递给合适消费者的方式；

3，策划营销，商品包装标签设计，商品素材的搜集梳理，各渠道营销方案的制定，价格策略的制定；

4，整合营销（宣发及推广），内外部媒体内容推广，门店宣导，商品活动排期。

传统零售业可以从中学习到的：

1，建立企业商品互联网数据搜集和分析机制，并作为商品部的一项常态化基础工作，用信息化工具来快速搜集平台商品数据，智能化输出数据报表内容；

2,引进和培养商品数据解构师、商品开发设计规划师；

3，商品大运营体系中的四大营销模块必须在商品部和市场营销部中同时（因为传统零售企业市场部根本是严重缺乏这类人才需要启动商品部和市场部双向培养的机制）设立专人专职，操作运营成熟协调之后归并入市场营销部专门化操作；

抄抄 超 商品先跟随后赶超策略

在新品开发上对于在中国国内商品平台上缺乏的国际零售会员店业态的商品数据，盒马采取的是抄袭的策略，这在盒马开设X会员店表现的十分强烈。

这种抄袭策略一个重要转换点是，必须高强度的检核在自己店铺中线上和线下销售表现的数据，积累沉淀出自己的商品数据为开发自己的产品线在宽度、深度和品类结构上做出定义，打好开发自己新品系列的基础。

抄袭策略的价值体现在两个核心方面：

1，理解吃透被抄袭对象商品结构设计的业务逻辑和供应链的组货方式、技巧和策略；

2，在吃透的基础上发挥自己的优势实行“超越”。

2022年11月25日盒马在上海东虹桥中心新开了一家X会员店，给人耳目一新的感觉，尤其在消费热点和网红爆品的把握上大有超越Costco和山姆会员店的势头。

 （这款Ubras女性无尺码内衣作为新内衣品牌凭借“无尺码”的标签在2022年618期间卖出了超3亿的GMV，比2021年超出了300%，居天猫内衣品牌实时销量TOP1，出现在盒马X会员店货架上的是盒马的定制款） 

（这款蕉下的发热围巾又是今年冬季消费的新潮流，核心的卖点是即时热和百搭）

从中可以看出盒马新品的开发会跳出生鲜和一般食品的套路，按照会员的喜好向毛利更高的百货品类进军，就像在美国到Costco买服装，已经成为融入美国文化的一个标志，买菜也顺便买点珠宝，深入地经营顾客。

鲜活农产品产地直挂的盒马村模式

盒马商品经营的主体是生鲜食品，盒马在农超对接的基础上走出了产地直挂的盒马村的模式。

盒马村是根据盒马订单，产销之间形成稳定的供应关系，推动农产品标准化、精细化、品牌化改造，发展数字农业的村庄。

严格意义上来讲，盒马村是产地与渠道零售商（去中间商化）直接对接的订单农业模式。

以有机蔬菜为例：

在食品安全等级的金字塔中只有有机菜处在塔尖的位置。盒马如果不能站在这个塔尖上就谈不上新零售的代表。

有机菜的经营难点是，食品安全标准最高，种植户规模小，菜价高（一般要高于普通菜价的10倍以上），消费受众狭小。

为攻破这些难点盒马的做法是：

1，选择在经营价值观相同的农户、合作社和农业投资发展商合作以村为单位（置于国家乡村振兴的政策大背景下）发展订单有机菜种植，形成具有企业用户需求特点的有机菜品类结构系列。

由于这个订单涉及到上市时间、数量、质量、品种等要求，还必须切合有机菜生产种植的产出时间，难度极大，所以对有机菜的订单盒马一般是提前半年向盒马村下达的，这样种植户才可安排全年的种植计划，制造零售业的计划生产销售特点在订单上要充分体现；

2，以往中国有机菜的种植是多品种的小规模，对有机农业来讲规模的经济性缺乏，盒马的对策是让一个种植单位减少品种集中种植符合自己优势的单一或有限数量的品种，使种植单位产生规模效益。

因为，种植单位没有规模效益合作关系就不可能长久。实际上在盒马上市销售有机菜完整的品种系列是有许多单品或有限单品种植单位组合性完成的，这是一项繁杂的供应链系统工程啊！

3，有了规模化的有机菜种植农业还要解决一个更大的难题，即有机菜的价格高的问题（不能打农药施化肥的有机菜成本高产量低损耗大），由此才能解决符合消费升级的高品质食材的售价普惠性的问题，

盒马的做法是，发挥流通对产业拉动的先导性作用，确定有机菜价格在普通蔬菜价格的1.5-3.0倍之间，用规模化的订单倒逼种植单位扩大规模，降低成本，提高效率，降低价格。

4，降低有机菜损耗高（在分拣过程中的损耗率高达30-40%）的难题，盒马的做法是，帮助种植单位将这些分拣后的损耗菜（只是卖相差一些不影响食用）加工成有机蔬菜沙拉，此举可将实际的损耗控制在10%以下，大大提高了种植单位的产出率和收益率。

零供双赢局面形成了，中国农业未来发展方向的生态农业雏形在盒马村里已经清晰可见。

我本人亲上云南多次考察盒马村的产地直挂模式的成效，从鲜花到水果到有机菜。

在云南云岭鲜生农业发展有限公司有机蔬菜基地与工人、农业技术人员、管理干部和企业领导的交流，一个切身的直观是，

云岭鲜生公司在盒马模式的带动下已经成为中国有机蔬菜规模最大的领头羊企业，现有有机菜种植面积1万多亩，储备有机土地3万多亩，市场份额已经占到了30%以上，并形成了一套完整的有机菜从种植到分拣加工到物流配送销售的现代农业公司运作体系，一举成为了国家农业产业化龙头企业。 

（有机菜田里的一块白色数字标签后面有着很多数字化农业的故事）

（云南皇牌蔬菜意大利生菜刚采摘下来就可生吃，这才叫一个“鲜”）

盒马村对传统零售业的启示是：

1，鲜活农产品的直采模式要提升和优化，要从候鸟式的游击性直采向稳固的供应链模式转化；

2，要以国家乡村振兴大政策为背景与有先进理念和价值观的人合作；

3，企业政府公共关系部门在产地供应链建设上的支持政策争取和社会资源运用的作用要充分发挥；

4，制造零售业的方向已定，从鲜活农产品的订单业务着手已是当然的抓手；

5，商超企业订单数量的规模优势发挥对上游供应链整合至关重要，联合采购在订单数量集中集约上要突破传统的观念，抱团取暖先从订单集中集约做起。

生鲜商品经营上的后进先出的策略

盒马的生鲜商品在管理上与其他企业不同的是“后进先出”方法，即后面新进的货品先上架先上线，这就带来没有卖完的货品如何处理的问题。

盒马过去的解决方法是报损，后来开设奥莱生鲜店来处理这些还在保质期内仍可销售食用的商品，采取对折价甚至更低折扣的方式来消化这些冗余商品。

结果歪打正着，在盒马奥莱软折扣店的基础上诞生了盒马奥莱硬折扣店的商业业态。

一种新业态或新商业模式往往是在正确理念的坚持中不经意的自然化的必然性产生的，这就是坚持创新的价值回报使然。

盒马奥莱折扣店一定会成为盒马商品力爆发的新业态，因为它顺应了当下消费者追求高质价比商品需求的大趋势。

培养供应商开发商品的能力

盒马商品力另一个体现是，坚持渠道上去中间化的同时将渠道商发展为服务商，将制造商的商品开发能力充分发挥出来。

服务商的功能设计在交易的合法合规、资金垫付、商品标准在品项品质、分拣加工和物流配送等方面的执行。

对制造商给予新品开发的数据支持，并给到具体的产品设计方向、卖点、包装等一系列开发支持，着力培养制造商的新品开发能力。

（盒马指导下艺杏食品开发的豆制品一口系列盒马+豆西子双品牌在盒马系统销售中独占鳌头）

这里的启示是，去中间商化不是简单地Cancel了事，而是在可控的前提下转换它的功能达到成本降低效率更高的目的。

培养制造商新品开发能力是能让制造商的新品开发能够跟上盒马的新品迭代节奏，让更多的资源为企业的品牌添砖加瓦。

经营和盈利模式的制度性变革---去食利性

盒马不向供应商收取通道费坚决摒弃经营与盈利模式的食利性已在行业竖起了一面旗子，这就让盒马没有这种经营的灰色包袱轻装上阵大胆开发商品本源性的能力，这是盒马商品力的一个制度性关键要素。

在许多零售企业中战略大单品基本上都出现在自采自营的生鲜食品上，但在日杂类的商品中战略大单品很难开发出来，原因就是在日杂类商品上食利性盈利模式的历史包袱还十分的沉重。

另外，日杂类商品供应商的交易条件是与鲜活农产品完全不同的，依靠的是真正的商品经营能力，探索实践盒马的商品力方式方法和路径要壮士断腕进行经营和盈利模式的制度性变革已经到了零售企业生存还是死亡的关头了！

商品标准执行的严肃性

盒马已经成为中国最大的线上与线下鲜花销售的零售商了，有研究报告揭示，在上海疫情封城之后鲜花成了许多市民心理疗伤的必需品，鲜花是盒马商品力的一个标志性的样本。

一个案例十分经典，中国最大的玫瑰花供应商是云南的“方德”品牌（最早进入中国的外资花卉企业），方德品牌玫瑰花品质全国第一，但就是这个品牌也会由于质量问题会被盒马拒收。

我曾经亲眼所见盒马的收货员手拿手电筒仔细查验鲜花产品品质的场景，对商品品质标准坚持的严肃性是盒马商品力的又一个表现。

盒马商品力的提高还有很长的路要走，比如鲜活农产品的基地直采的模式要进一步的优化深入夯实，民生品的质价比要进一步提高，产品开发要改变单一的爆品思维增加用户的消费场景思维，商品结构的“减品”策略要抓紧实施落实，国际供应链的建设要加速等。

商品力的提升是会实实在在产生经营效益的，较可靠的消息，盒马在刚刚过去的11月里全公司整体盈利近1亿元（有疫情加持的因素），真正实现了盈利！

2022年实现全公司整体盈利目标是指日可待了。