顾国建老师专栏

顾国建

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顾国建先生为上海商学院教授,是国内知名的零售业专家,对连锁商业深有研究,创办有上海联索经营管理咨询有限公司和上海连锁经营进修学院,为中国连锁业提供咨询和培训。电话:021-64698764传真:021-64698994地址:上海市中山西路2271号205室邮编:200235

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难断的零售业,理智的声音

2023年03月26日

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家家悦_水果

来源/联商专栏

作者/顾国建

2023年3月17日《上海圆桌》聚会在如家集团上海逸扉酒店举行,与会者名单:

中国连锁经营协会创始会长 郭戈平

中国连锁经营协会秘书长 彭建真

首旅如家酒店(集团)股份有限公司总经理,如家酒店集团董事长CEO孙坚

光明食品集团总裁 徐子瑛

百联集团总裁 濮韶华

奥乐齐(中国)主席 陈友钢

高鑫零售首席执行官 林小海

三江购物股份有限公司董事长 陈念慈

上海城市超市创始人上海城市现代农业发展有限公司董事长 崔轶雄

上海易智乐玩具(LEGO乐高)销售有限公司CEO资深零售人 张革

前家乐福(中国)副总裁 戴玮

盒马鲜生创始人CEO 侯毅

嘉御资本创始合伙人董事长 卫哲

联华超市总裁 种晓兵

上海连锁经营研究所所长 顾国建

以下是与会者对零售与服务业当下与未来趋势的观点整理

孙坚:

酒店旅游业率先其他行业复苏,如家全国6000多家酒店宾馆五一预订趋势旺盛有机会达成“爆表”的结果,说明被疫情压制的人的社交与情感交流和自由地与大自然的亲密接触需求爆发了出来。

这些需求都是属于精神层面的,物质层面的需求复苏由于物质的极大丰富和竞争的白热化,以及人口的老龄化等因素还有待观察。

酒店宾馆是生活的空间,需要活的场景,如家正在全力打造这样的活性化的生活场景,逸扉酒店就是一个样板。

互联网时代任何行业的经营一定要有特点和爆点,中国人一定要把基础性的基本东西做好,长期坚持把基础的东西做好了,企业的特点特色就会显露爆发出来。

不受干扰把基本的东西做扎实极致化,是当下企业家要沉下心来做的事!

在经济下行和消费收缩的大环境下客流下降不可捏转,以价换量不可取,必须以品质和服务提升来提高用户场景体验的价值感拓开企业的生存和发展空间。

徐子瑛:

目前市场在回暖中,餐饮(堂食)和旅游会有短期报复性井喷,流行百货的复苏尚待整体经济的向好,传统超市业态比去年更艰难,品质生鲜类商品市场有机会。

陈有钢:

中国消费者的钱包在分散化,比如在生鲜食品方面由于可选择性太大,转台比价非常容易,消费的分散化更加严重。

中国的城市化率呈快速增长,城市规模越大,消费者的分层就越多,且每一个分层中消费人群总量都呈现规模性特点,每一个层级的消费群都有自己的定位,零售业态一定要做好自己的用户定位。

比如,随着大卖场的衰落,原来去大卖场的顾客去了哪里呢?调查发现,他们并没有去向高端超市OLY或新零售盒马,而是去了下层的菜场菜店,大环境变了生鲜市场的传统业态反到是兴旺了起来。

传统的零售业入行门槛低,也不存在大的技术壁垒,商品做的很“轻”,未来零售业的发展商品一定是要做“重”的,即商品的提升和开发能力要大幅度提高,技术含量要提高,核心是供应链各环节的效率要提高。

种晓兵:

从超市行业全国市场来看有两个特点,

1,客流量下降要高于销售额的下降;

2,客单价普遍大于过往。

这两个特点生成的原因还要仔细研究。

跨区域的全国性连锁超市现在正受到区域性连锁超市的挑战,全国性的连锁超市现在要能守住自己根据地的市场份额,做好存量的经营。

区域型连锁超市市场生存情况尚好,不排除平台电商会选择与各区域领先的超市合作,把供应链和线上经营的流量资源赋能区域零售商。

达到平台电商线上资源与区域零售的线下资源的融合,在真正打通线上线下之后形成新的零售格局。

林小海:

大润发现在的线下对手已经从全国连锁企业转变为区域连锁企业。

如何更好地了解当地顾客、了解当地的对手、了解当地的市场,把大润发XX城市店打造成为XX城市大润发,是大润发未来发展的一个重要课题,需要花心思研究。

中国互联网平台多数以零售作为流量变现的通道,这种状况与美国互联网企业发展路径很不同。因此,中国留给线下零售企业的空间越来越小。

由于成本结构的差别,线下零售和线上拼效率,拼低价的胜算很低。线下更多机会是做品质,做出精品,做出差异化。

至于硬折扣店,由于线下已经很难在短时间内形成密度,不收费的非会员制要在中国成功难度极大。而收费的会员店现在还在供不应求的差异化窗口期,还存在一定的发展空间。

侯毅:

盒马对零售业未来的形势是看好的,未来的零售业特别是以生鲜食品为主营品类的商超行业将面临这样一个新时代,食品加工和保鲜技术的飞速发展,超市的商品将重构。

即以制造零售业的食品加工体系为核心的时代——预制菜时代。

这个时代的到来要求零售商的商品品类结构要做出很大的根本性改变,为此,盒马首先做出了组织架构的变革,已经把预制菜部门升级为与生鲜部门同级的业务部门,同级的一级采购部门。

盒马的目标是,原有的生鲜品类中的大部分要做成各式各样的预制菜。

未来的零售业要把商品做“重”,而不是现在简单搬“砖头”的“轻”,需要极大地提高零售企业商品的升级和开发能力。

零售企业做好了这个新食品体系的预制菜结构就会跳出红海进入蓝海。

陈念慈:

对零售业未来的形势发展各人有各人自己的判断,但企业最重要要做的事是如何根据自己对环境的研读和形势的判断做好自己适应形势的变革。

这种变革有三个方面特别重要,

1,组织的变革,企业一切的变革都从组织变革开始,才会有权责和业务流程的调整,组织变革一定是首要的,做顺应大势的事情,组织变革一定要做,首先要做;

2,思维的改变,做对的事情首先要把思维改变,思维不改变,变革的行动方向、手势和力量都会偏歪,变革一直处在把事情做对的纠偏中,费时费力;

3,用数据推动技术的改变,数据是客观的企业经营活动的记录,也是评判各业务部门工作水平高低好坏的标准,但数据要产生效率就一定要以数据为依据去推动技术的变革。

崔轶雄:

中国社会零售总额还将不断增长,但商品到达顾客手中的路径和渠道改变了,传统零售商如何去寻找适合自己的路径和渠道呢?

就需要关注许多新零售的路径,比如抖音、社区团购等。

新渠道的拓展需要靠引进新的人才,结合自己的实际创造出适合自己的渠道新物种。

这种渠道新物种一定是跨界的,零售企业急需找到这样一批新人来完成这个新目标。

卫哲:

看中国零售业未来的趋势一定要全景化线上线下一起看,观点有四:

1,电商平台之间的内卷竞争会加剧,过去电商占社会零售总份额高速增长的状况会趋于平稳,占比会呈现基本稳定的态势;

2,线下要么大店特别大,小店足够小,中型店最危险;

3,看好社区店,不看好只能开在MALL里的店;

4,看好产品和渠道合一型的零售业态。

顾国建:

中国零售业的未来发展的形势是非常严峻的,对线上和线下的零售及店仓合一的新零售严峻性是同样的,不同的是各自的破题方法会不同。

餐饮旅游的率先复苏并不意味着零售业会紧随其后复苏,餐饮旅游复苏已现实地分走零售业很大一部分的市场份额,零售业的日子会更难过一些。

发生在线上电商平台的内卷,实际上是各平台之间的流量竞争,是垂直电商对平台电商的市场份额分流的竞争,是内容电商对货架电商销售方式的竞争和用户的竞争。

传统的实体零售业在发展上还停留在业态创新和商业模式创新的表象上,在商品力和供应链根本性变革上还缺乏坚定的方向信心和手段。

前几年零售业都在高喊练内功,现在看来还是没有练到家,大环境变了漏出来的还是花拳秀脚,这个教训极大。

零售业的从业者要把改变自己的关注点聚焦在五个方面:

1,改变传统的经营模式,尤其是平台电商和实体零售商向品牌商和供应商收取的平台费和通道费,这是一种自废武功的食利性模式,衰落是迟早的事,榜样就在眼前——今天的家乐福;

2,对商品力是零售业核心竞争力已成为行业共识,但对商品力的源头是消费需求这一点整个零售业关注度和下力度是远远不够的。

对消费者研究的重点是自己企业的顾客,泛泛而谈的消费者研究要么是抄袭而来,要么是大范围市场的趋势性研究,不解决企业的现实问题。

3,要警惕自嗨型零售创新对零售业的误导,一地一店的成功经验并不代表具有普世的价值。

零售业在商品力上已经达成了共识,但必须明白中国的市场差异化很大,各地的企业特点不同,这就决定了企业走向成功的道路和方式不同,不要盲目崇拜和抄袭。

4,零售业的场景化不是简单的面积缩小和减少品项,围绕消费者需要的场景化可能本着“同业差异,异业互补”的理念,用跨界经营的思想会打开我们的思路。

在零售业各业态中商超企业的场景化是要大大补课的,否则消费者会离的越来越远。

5,数字化不要空谈,要聚焦落实在主营业务的改变上,比如,能够实现门店减员增效和提高劳动效率的门店数字化,在劳动岗位用工用时标准化的前提下可以实现大比例的钟点工用工新制度的实现,破题劳动力成本不断上升的难题。

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