出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

图片/作者供图

2020年对于百货商场是雪上加霜。本来经营拮据，客流分化、资源老化、业绩逐渐下降，大家苦于探索出路。突降疫情，让倚仗客流支撑业绩的百货商场措手不及，对于一些内力不足的百货商场，几乎是釜底抽薪式的扫荡冲击。

1、闯过防疫难关

面对疫情，百货商场在政府和行业主管机构的指导下，敢于担当社会责任，安全过“疫”。

第一、保证运营安全，包括团队安全和顾客安全，没有发生由商场引发的大面积风险，为社会稳定和消费安全做出了重要贡献。同时，大量企业员工被分配到社区担当防疫值守，大家克服重重困难，出色地完成了协助社区防疫的社会共建任务。

第二、坚持开门营业，尽力提供服务产品和品牌商品，在物流配送受到限制的情况下，克服困难，尽量供应。特别是防疫急用的商品，顾客急需的功能性商品，采取多种途径，服务到位。

第三、强化应激处置，调整运营节奏，包括出台租金减免政策，洽商商户退店、合同变更，调整成本费用，运筹预算调剂和团队薪酬等等，没有出现突发恶性事件，体现了商业零售行业从业者的良好职业素养。

2、两个显性变化

7至8月以后，疫情风险逐步下降，网络销售逐渐回落，从前期的成倍的增长逐渐恢复到正常水平。与此相关，百货商场客流和销售额有明显好转，9月份业绩向正常状态转化，接近正常值的90%。整体经营状态步入一个明显的转换期。在此期间有两个值得关注的显性变化。

第一、客流快速分化。前几年数字化工作取得一定进展，具备较好基础的百货商场，线上客流加速增长。比如银泰百货、天虹百货、北京华冠商场等企业线上客流均有成倍的增长。与此同步，数字化营销工具发挥了高效的吸客作用，包括直播等短视频，微信群以及会员平台等。受此带动，部分企业加快了数字化工具的研发创新应用的速率。原有的线下客流，一部分向线上转移，一部分从市中心区和商业核心区向郊区以及城乡结合部的奥莱或开放式商业小镇聚集转化，导致百货商场有效客流结构发生变化。

第二、实体店铺的日常经营秩序和服务质量出现波动。比如，服务形象、商环境要素等出现不同程度的下降。表现在店面员工的礼仪行为、商环境的展示促销点位的展示维护、空置铺位的更新装修等方面。重要的是，如何结合疫情阴影下，周边社区顾客的需求特点进行针对性的营销策划，缺乏有针对性的、有典型标杆价值的服务产品和经营案例，显得服务营销的应变时效较低。

3、因应未来求变

第一、形势很不乐观

2020年的消费趋势低迷、疫情压力波动，总体商情恢复低于预期，前景不容乐观。据《中国居民收入分配年度报告（2019）》数据显示，社会大众高低收入差距从2017年的5.62倍扩大到5.90倍，居民收入分配差距有进一步恶化的倾向。据中国经济体制改革研究会前会长宋晓梧分析，2019年中国居民消费率为38.8%，今后三五年会好起来吗？

从商家人气看，根据房地产服务商savills调查北京90个商业设施，7至9月平均空置率达到10.7%，比去年第四季度上升3.6个百分点，预计年底还会升高。与此相关，7至9月期间月租金为879元，较4至6月期间下跌3.3%，如果空置率无法下降，租金会继续降低。

虽然不能言说，但是我们的百货商家的数据并不比日本好多少，基本趋势一致，预计第四季度恢复到正常值的80%至90%，去掉节假日因素，加上疫情风险无序影响，明年肯定要过紧日子。

第二、被迫转向数字化

业内外行家知士一致认为数字化服务营销将加速发展，而且将以品牌方为引领力量，在此趋势中，如果合作品牌方大面积转向数字化运营机制，那么，习惯依赖传统渠道、惰性较强的百货商场将失去退路，被迫踏上转型快车道。

按照网络文化价值观的趋势，下一代数字化营销将可能形成新的商业模式，关键词由“自由(Free)”、“社交(Social)”、“价格歧视(Price Discrimination)”、“数据(Data)”构成，目前已经形成的梯队显示，一部分企业团队还停留在学习解读阶段，另一部分在积极应用跟进，还有少数也处于引领、前瞻层级，而且这个梯队越来越长、淘汰的那部分就留在了市井街角。

日本丸井集团从2014年开始着手对旗下OIOI时尚百货店改造，在脱离传统百货店模式、转向租赁模式以后，很快发现租赁模式也不是长久之计，租户管理有很大阻力，因此，精心设计开创下一代商业零售模式，即：零售×金融&技术（fintech）×共创投资，号称知识创造型模式，他们认为找准了方向。

假如百货商场致力于为在线客户服务、为外商客户提供定制服务，那么，也就不需要更大面积的店铺。2012年三越伊势丹前社长大西洋在此逻辑下提出小型店铺化方向，新的经营者上任以后，一度否定这个思路，不过，最近又有传闻想继续在小型店铺方向寻求发展。

我们的百货商场怎么办？提出以下思考：

第一、看清战略转换格局，诚实做好市调。

假如以往市调有虚伪，那么眼下市调务求真实，因为市场宏观格局已经转变。要确定疫情天空下客户需求倾向，不然会快速失去靶标。可以通过在线数字化手段和定性访问座谈、定量问卷调查等形式，科学规划，寻找顾客需求的价值点，弄清楚顾客对于本店的需求究竟有哪些变化，能满足到什么程度（参见图示）。

对于新增在线会员，应该采用什么服务手段，有多少能够留存下来，形成经常性的有效经营资源，等等。

第二、检查“弹药”。仔细审视手里现有的经营资源的活力。包括但不限于，数字化服务营销必需的信息系统升级设计，跨业态、跨区域数字化工具的应用路径和目标设计，第三方数字化合作伙伴的遴选和洽商，后备合作品牌商以及其他功能性合作伙伴的挖掘，社区社群营销合作伙伴的洽谈与取信，离店经营资源的开发与创新设计。

支持上述服务营销行为的是决策团队经营价值观端正、流动资金稳定、人力后备力量可以充实。

第三、设定目标。未来一段时间疫情风险波动，无症状感染者如同是潜伏的地雷，内心恐惧导致大众消费活跃度、行为变化度、心理安全度都难以达到正常值，而且，社会心理行为的受控度会继续加大，必然给消费行为带来相关性刺激，这些心理行为改变，对那些深沉地勾画出来的所谓商业理论思考，会形成无形的嘲讽，经营者只有通过自己的思考，行动，摸清消费者的走势。

---要考虑在市场全局性分化时期，现金流、品牌等经营资源的整合，店铺改造、扩张计划的可行性，风险控制性措施。

---要考虑离店服务营销项目的策划和设计，如何与当下火热的社区团群营销错开焦点。

---要考虑基本消费品之外，选择性消费品在停滞了一段时间以后，如何释放。

---要考虑高端顾客的高级消费欲望在无法跨区域跨国消费的情况下，如何满足。

---要考虑儿童用品、家居用品、防疫卫生用品等日常刚性需求升级维护和替代。

---要考虑整体服装类消费萎缩、新的户外功能性服装服饰品增长的趋势和选项。

---要考虑季节性节庆及重要纪念日，如何组织满足大众高价值的刚性需求项目。

结语

柳井正先生写过一本书《商卖经营工作》，其中提出经营者需要的四种力量，“变革的力量”、“赚钱的力量”、“带领团队的力量”、“追求理想的力量”。对照之下，百货商场的经营决策者，是否自省，自己缺乏什么？