出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

2021年7月21日，无印良品上级日本公司良品计划，宣布了新的中期经营计划，这个合计55页的计划书，从“二次创业”四个字开始。

2021年9月1日就任社长的堂前宣夫解释了新的经营再造计划。他曾在优衣库总公司担任副社长，是柳井正的得力干将，对快时尚、生活方式转变有前沿判断和发言权，不过堂前社长自谦地说，自己只是个“传道者”。

二次创业的目标

新计划核心是在2030年实现两个关注目标：承担日常生活基本功能、关注属地本土化。推进在地方食品超市旁边开店计划，专注培养“个店经营、独自实践”“提供良好的网络服务”“ESG经营高手”三个经营亮点（ESG，是环境、社会、公司治理简称）。

业绩目标确定为销售额3万亿日元，营业利润4500亿日元，实体店铺数量2500个，EC比率达到30%。距离目前7&i集团4.8万亿日元有差距，但超过全家便利店2.7万亿日元水平，远远超过优衣库总公司约2万亿日元业绩，每年需要超过两成的增长。

实际上，截至到2021年8月，2020年度销售额为4536亿日元，同比增长13%，营业利润424亿日元，同比增长154.8%。到2024年8月（2023年度），销售额目标是7000亿日元，营业利润是750亿日元。纵横向比较而言，目标确实高远。

为什么提出“二次创业”？

从上年度业绩结构看，食品增长41.8%，衣料、杂品、生活杂货基本稳定。海外事业中，东南亚等地区增收增益，欧美事业也减少赤字，业绩表现良好。

在疫情刺激下，消费低迷，为什么要提出二次创业？堂前社长的解释是，不能因为疫情就停滞不前，到2020年，无印良品已经成立40周年了，要考虑公司经营与管理结构的变化，让公司每一个员工明白公司长期战略，内部也讨论过，到了100年的时候公司做什么。

目前确定的公司使命是提供日常生活必需的基本产品和服务、店铺要成为当地社区中心，两个任务实际上都涉及社区中心这个主题。一方面是通过社区中心，也就是无印良品店铺提供必需商品和服务；另一方面是把店铺作为社区文化中心，为振兴社区活力发挥作用。堂前社长似乎很低调地说，无印良品不是最好的，但是在同一个社区，希望能和优衣库店铺并驾齐驱。

多年来，无印良品一直在致力于提供生活基本产品，并通过社区化来提升属地认知。不过，在实际运营过程中，员工的看法和态度还是有不同，存在一定的运营差异，大家讨论认为社区店铺的运营还是有上升空间。

“二次创业”，强化“个店经营”新模式

传统零售企业习惯做广告，通过广告煽动一下，就可能会比预期销售业绩更好，也能吸引顾客、获得利润，也可以做这样的选择，但是无印良品不这样做，与其做广告推销造就业绩，不如好好在社区做一些有益的工作。无印良品想要强化的重点是新的零售模式，是提高属地社区的活力，解决地区课题，当然与3万亿日元销售目标比较起来，表面上看来似乎不太融洽，实际上，在执行和运营内容上目的是一致的。

店铺的功能不仅是销售商品，还要以店铺为据点，加强与当地生产商和政府公共部门的合作，开发满足当地需求的服务和公益活动，组织策划致力于提高地区活力的各类服务项目。他们已经与全国各自治体签订了合作协定，正在完善实施体制，以“渗透式”支持激发区域社区活力。比如，熊本市的店铺提供饮用水服务，山形县酒田市由该公司员工提供移动销售，千叶县鸭川市合作组织古旧民宅的翻新改造等，这些项目已经超越传统零售业范围，在地域服务产品方面寻求突破，创造出新的经营可能性。

2021年5月开业的无印良品横滨港南台巴兹店，可以说是新式零售的标杆。该店是在高岛屋于2020年8月关闭以后旧址上开设的，在关东地区算是第一大型食品卖场，改造前是500多平方米，改造以后将近5000平方米，补偿了百货店关门以后食品供应空缺。食品经营区设有厨房专区，介绍食谱菜单，公示生产者和厂家进货情况等。

一层还设置了“营造舒适生活”的“MUJI SUPPORT”，接受房间改造设计、整理收纳等日常生活咨询，服务顾问会给出具体建议方案。另外，子公司“MUJI HOUSE”开展附近老旧化住宅区改建和设计业务，参与社区改建。为了应对老龄化需求，组织了移动销售和出差业务销售，确实是扎根于地区，支持基本生活需求。他们还组织深入访谈，探讨生活变化，构筑与顾客更深的关系。通过与地区资源链接，提高了地区的魅力。

2021年9月10日，“MUJI新宿”、“无印良品新宿”两个店同时改造翻新亮相。作为“个店经营”改造标杆，独自寻找措施促进地区活力，他们与新宿区政府、伊势丹新宿店等零售企业、餐饮店、新宿车站旁的观光协会反复讨论，确定各自改造方案。

加快在全国开店速度

无印良品的店铺数量，到2021年8月决算时，日本国内456个店，海外有546个店。与2030年目标2500个店比较，差距很大，因此，要完成任务，就必须加快开店速度。

主要开店计划，在日本国内以60万人口的商圈为一个单元，开设一家广泛经营日常生活必需品和服务产品的综合超市型“生活全品店”，目标面积约6600平方米。在食品超市旁边的生活圈开设6个2500平方米的生活服务超市，还要开设300多平方米的站前店、与便利店以及路边车站合作的店铺。每年开设5个“生活全品店”。

在2020年疫情期间，无印良品就提出了要加快在远离中心城市的市町社区开店的计划。新的计划中，推出增加在町街社区食品超市旁边开店的目标，到2024年在日本每年要开设100家店铺。在日本国内，食品超市邻居类型的新开店要达到70%，新开业务包括健康咨询、清洁、寺子屋式的教育培训等，提供从老人到孩子的全面生活服务。

这个设想，意味着每年必须培养100名新的店长来运营管理自己的店铺，这个任务很重。员工后备队伍本来就很紧张，如何解决呢？堂前社长说，如果问公司目前是否有大量可以投入店铺运营和开店的管理人员，我没把握。如果通过录用新人、加快培养2至3年的话，可以培养出100名左右的新人。

为了确保高素质的人才，堂前社长一上任，就决定从2021年9月开始全年招聘30岁以下、包括在校学生的青年员工，每年招聘150人，将人才作为资产，批量培训店长后备队伍，2年以后可能做店长。这个做法确实有难度，堂前社长说，我们别无选择，只能努力做好。

另外，公司总部将加强外部人力资源的招聘，希望聚集"社会派"人士，包括应届毕业生和在职人员。

如何贯彻运营手册

大家都知道，无印良品的运营手册管理模式很严格，对于大量青年员工，是不是会觉得难度很大。堂前社长说，业务扩大以后，运营手册也许要更新，不存在被旧的框框约束的问题。

在新的计划中，无印良品的经营产品结构将发生很大变化。为了实现谁都可以接受的价格，扩大店铺覆盖率，要从战略上降低毛利率，为了弥补这个损失，除了新设的开发生产部致力于降低商品成本以外，还调整了店铺经费效率。提高在所有商品上安装RFID标签等效率外，将在二三级市町社区的大众化生活圈开店，控制投资成本。

还要从综合房租转变到固定房租，房租比率随着销售额的提高而下降的经营收益结构。除了商品销售以外，还将提供空间设计、改建的空间设计事务所，部分店铺提供清洁、修理、清扫、搬家等服务产品。

2021年7月20日，新泻县江津市的“無印良品 直江津”店铺开设“社区保健室”，有健身体操指导、健康水平测量、药剂师汉方药讲座、营养师讲座，从疾病预防、健康维持到药物咨询销售，真正做到有温度的一站式服务。

这样开放式突破零售业务范围，要求各方面都有更高的业务设计能力和现场服务水平。目前是把“强化招聘和培养”作为最优先的课题，对团队的要求是，要想成为与地区密切联系、为地区提供活力的店铺，就必须要认清每个人的职业岗位功能，希望每个员工都是“自主、自发”的创造者，并付诸切实行动，成为能够创造顾客价值和企业价值的人。堂前社长特别强调鼓励各店铺员工发挥“自立、自发”的独创精神，同时，要快速提高人力资源的专业化水平。

这个总领性的要求落实在实际工作中，很可能改变员工的执行惯性，实际上是在默认突破原来的运营手册的约束，这是从实际行动中展开的组织创新。

无印良品从西友集团脱离以后，走了一段弯路。在松井忠三社长的领导下恢复了v字快速增长，作为“没有品牌的品牌”，树立起稳固的品牌地位。虽然一直以来都在给消费者带来冲击，持续增长，但是，堂前社长的新战略具有更大的突破性，以“二次创业”为目标，不仅在内部实施再造，而且也是对社会相关行业的冲击。从只销售商品的零售企业，到转变为消费者生活方式关怀，支持社区居民生活更有活力，结合“无人店铺”的网络零售及服务产品，确实展示出下一代商业的想象空间，或许可以叫做“商业+公益人本主义”模式。

重要启示

第一、敢于再造企业现有的成功模式，善于打破大企业陈规陋习，寻求更大的发展。

第二、面对新的疫情市场需求趋势，从“个店经营”即一店一策创新入手，鼓励和尊重每一个员工的“自主、自发”，真正落实战略。

第三、兼顾全渠道网络化、实体零售店铺以及生活服务产品和社区公益服务，全方位参与地方生活、促进社区活力。

第四、采用密集型开店模式，以60万人为一个商圈单元，预计开设一个大店配六个中级店铺，在辅助便利店和合作服务站点，形成组团式的经营规模，打进现有商圈，便于竞争合作管理。

以上启示，在中国特殊市场体制下，都有借鉴价值，都很难实施。