出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

商业活力体现在店长为代表的店铺团队和现场互动。店长活力下降，与疫情强迫引发的身心不安压力有直接关系；店长活力下降的典型表现是虚脱感，关注店长心理虚脱感，是维护和重塑团队活力、展示企业人性关怀的重要抓手。

笔者试图对店长为代表的店铺团队心理健康话题，做一浅析。

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不安强迫与虚脱感

2020年疫情爆发以来，大多数人身心感觉压抑，不是燃尽综合症，也不是抑郁症，而是无力而无助，自我肯定感下降，这属于应激反应迁延，构成心理虚脱感，是2021年新的群体心理症候。

人的大脑中有一个组织叫“侧坐核”，受到刺激后会分泌“多巴胺”激素，使人激发活力、感到愉快，这种多巴胺激素是行动力的内在来源之一。为了抑制精神异常兴奋使用的药物功能就是抑制多巴胺分泌，让人消停、沉默。疫情压力弥漫，客观上起到了这个效果。

疫情激起人的焦虑不安兴奋以后，波动不定，形成不安强迫反应，构成身心压力四个影响因素：不安强迫、应激波动、睡眠节律、活动场景。斯坦福大学医学院教授西野精治认为，隔离带来工作方式改变，入睡和起床推迟，睡眠节律改变，睡眠质量普遍恶化。意大利应激健康管理机构报告，2020年春天感觉虚脱的人，一年后应激障碍风险增加3倍。日本一份调查显示，2020年4月疫情防控隔离以来，在职就业者60%以上感受到前无未有的压力，到2020年9月压力感基本没有消解（参见图示）。

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店长虚脱感的诱因

店长的虚脱感，是店铺团队压力的代表，疫情场景下不由自主地成为焦点。

其一、指标不受控。商业服务业中，店长率领基层团队站在服务一线，承担执行上层制定的经营指标，完成了未必有奖励，完不成就要受罚，最低也要受批评。疫情营销跳跃性很大，多数常规业态店铺无法完成预算任务。

其二、服务附加争议。店长要承担所有服务关键时刻或者接触点的服务指标，疫情期间，客流被动约束条件多，比如防护提醒容易引发争议，作为基本项目做得再好，顾客也不会点赞，一旦出现问题，顾客就会强烈不满，店长就会面临差评。

其三、凝聚力分化。店铺团队中，80%以上是合作伙伴派驻员工，居住分散，岗位素养不一，需要经常培训、沟通，维护整体活力和服务质量。疫情中合作条件变更，派驻员工状态不稳定，而且难以组织有效培训与沟通，其居住排查、收入变化、销售拓展等诸多因素随时会影响岗位效率。

其四、自主性削弱。多数商业企业认定店长是执行者，限制其自主性，包括服务产品组合、营销政策、人力优化、问题解决等。疫情风险强化了命令式管理，叠加各种外来不安信息的强迫化，情境权威驯化压力交织，店长自主心态被进一步削弱。

其五、岗位功能改变。疫情下店长岗位出现新的功能，现有店长想做未必能做，授权让做可能错配。店长想做（WILL）的意愿，能做（CAN）的能力，应该做的（MUST）授权，需要重新整理，最糟糕的是企业决策者看中并授权，目标店长自己也想做，却无力做好（参见图示C状态）。

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营销通道受阻的机理

店长负责的店铺存在的经营使命是有效扩大销售，在疫情环境下，营销通道严重受阻，大多数店长及团队对疫情附加生活方式缺乏心理准备，也缺乏自主设计自觉性，无奈中被动等待，顺应社会权威指导，包括营销推广在内的相关社会沟通活力明显萎缩、褪化。

疫情带来沟通以及情感隔离，不安心理驱使接受隔离，对社会消费状态产生剧烈冲击，个人生活方式、企业生产关系都面临全面改造。店长们普遍学习模仿直播视频营销，从实际效果看，与远程沟通模式一样，新奇过后出现低落，先热后冷的现实验证两个深层难题：

一方面是营销标的背离。多数商业服务店铺组织直播促销的本质是在为合作方品牌做促销，当一个商业企业诸多连锁店铺共同为某品牌直播同一个单品的时候，同一频道的同质化促销的厌烦感就会出现，向大型数据平台的品牌网店跳转，商业企业自己的独特产品属性丧失，与合作品牌的同一性被自己打破，随着直播品牌业绩做大，店铺客流更稀缺，企业自身品牌可能萎缩。店长们可以感受到为他人做嫁衣的尴尬，却无力改变。

另一方面是公众向“对面情感”回归。人的潜意识决定价值观基本模式，网络直播沟通形成的新鲜好奇感很难稳定保留，逐渐向“对面情感”交流回归。并且，由于网络造成的情感疏离、文字语义误解产生歧义，网络培训、会议、主题讨论都出现在线跑路、挂单游戏、学习质量下降的问题。对于某些群体或个体而言，可能埋下中远期爆发抑郁症的种子，因此，有学者分析，全球覆盖式疫情，可能成为网络沟通能否成为常规生态、稳定持久的试金石。

店长们不一定知晓的是心理学对隔离的深层解读，那就是与隔离相关的社会孤立。日本有关调查显示，疫情附加生态演变远没有结束，社会孤立现象还将被继续强化，社会孤立是指与分居的家人、亲友、朋友和熟人的面对面交流、通话等频次被阻断或显著降低，导致孤立感上升。上述调查数据显示，在疫情流行前的2020年1月孤立感为21.2%，在疫情期间2020年8月上升6.7个百分点，达到27.9%。孤立感持续深化，将出现群体沙化现象。

强制约束、隔离的情境权威，有意无意放大心理风险压力，与生命成长比较而言，以损害生活质量（QOL）为代价，压制削减心理愉悦感受，有可能继续动摇实体商业服务店铺作为基本生活要素的存在感，店长们将进一步失去职业自控性。

日本社会学家山田正弘在《新的不平等社会》中警告说，由于疫情，社会差距将进一步扩大，一些基本生活保障功能将被改变。依此逻辑，商业服务店铺作为经济活力的大众化晴雨表、社区基本生活要素，面临又一次创新突破的选择。

突破商业服务渠道阻隔，创新店铺服务渠道和生态，是一个需要贴近生活的必选题。笔者不久前专栏文章分析了无印良品店铺创新做法，其融合了身体健康诊断、营养料理指导、亲子运动健身、老旧房屋改建、生活场景再造、定制移动配送等等，值得借鉴，可参见联商网专栏。

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店长人格成熟期推迟

店长应有职业人格。商业服务业的决策、管理和执行分层很清晰，店长层级是先锋执行岗位，既无自主权，还要多做事；既要会带团队，还要出业绩。即使如此，店长也应有职业人格，店长的职业人格特质在于，主动接受指示，广泛组合营销资源，挖掘执行要素，将个人能力和团队活力结合为店铺品牌成绩。

店长被边缘化。从一些企业出现的话题可以看出，近些年店长被关注的程度在下降。关键集中在三点，一是不断强化集控。店长运营管理自主性被压缩，企业总部的集控管理、尤其是业务垂直管理成为普遍现象，店长对分管店铺核心业务无权过问，运营素质成熟期推迟。二是企业相对忽视店长人格培养，与前一项相关，总部缺乏店长岗位评价科学透明机制，多数以非业务标准任命店长人选，实施跨区域调配人员，忽略或者故意打乱店长在团队中的聚合作用，店铺骨干成员互不信任，店长难以形成独立人格。三是店长缺乏任职专项学习机会，包括认知能力和非认知能力的系统化训练，放眼国内商域，基本看不到店长人格训练营，除了顺应执行任务、遵守领导纪律，其它各项成长指标相对被忽视。

店长成长的土壤缺乏投入。不仅是店长个人，店长代表的基层团队都缺乏规范的业务训练。基层骨干员工渴望接受企业在岗训练（OJT）和脱产培训（Off-JT），不幸的是，这种机会越来越少，形式也越来越虚伪、表面化。样本调查显示，常规格式化的新员工上岗培训也处于淘汰状态，教材结构模式老化，内容错误频出。其结果是，基层员工活力下降，店长赖以成长的团队土壤缺乏阳光雨露，店铺对外服务产品质量也就难以保障。某一线著名城市的一项大范围店铺顾客满意调查显示，顾客需求在不断升级，提供服务产品能力不断下降，不同业态的综合顾客满意度停留在及格线上。

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三点建议

一是决策层要审视企业的市场价值定位。商业服务企业及其主管机构要认准企业的价值定位，黜幽陟明，担负市场主体的责任和道义，专心打造市场主体品牌形象，在市场化平台上打造店长团队。不尊重店长职业人格的恶果，是颠覆自身企业品牌。

二是企业要真正规划店长自主项目。从下达预算指标中附加一个店长为首的店铺团队活力指标，改善员工办公、就餐、考勤、更衣等就业环境，让店铺团队真正感受到企业阳光和笑脸。员工感受到企业人性温度，才能塑造店铺服务温度。

三是店长本人要主动寻求自救。主动沟通，打破业务陈规陋习，通过全渠道平台创新服务产品范围；在自律安全防疫前提下，策划和实施健康、平衡的工作生活项目，在有限时间内，打造店铺团队活力生态。