日本百货店可谓东亚现代商业的头牌话题，或许是这成功的角色盔甲，束缚了日本百货店创新之路，导致1991年达到9.7万亿日元以后，持续萧条，2019年为6.2万亿日元，2020年受疫情影响，下跌到4.69万亿日元。

近年来，在分析诸多影响因素之后，人们越来越关注内部关键力量的创生力，也就是关键人物创造自身生命的活力不足。

01

售卖模式50年没变

百货店经营模式固化不变。从百货店数量规模看，1990年是110个企业经营260个店。随后几年，虽然宏观泡沫破裂，大家明知道前途坎坷，百货店却进入开店高峰期，1993年为118个企业经营273个店，1997年为132个企业经营294个店，1999年为140个企业经营311个店，随后开始大幅减少，或许是泡沫期间储备资金开始出现困境甚至枯竭，危机感陡然增强，2007年开始，企业之间急忙寻求连横整合，经营企业数量减少、店铺数量也逐渐减少。到2021年8月统计，全国百货店数量是203个店，经营企业剩下73个。

1990年代的百货店和现在的百货店，基本业态模式没有什么变化，“馆”中虽然多了一些租赁店，也有各种产品变化组合，但是，从1930年代业态模式定型，商业街百货店、车站终点站百货店成为标配，到1950年代与超市业态合作模式建立以降，50多年来顾客光临购物方式基本没有改变。

面对人口结构变化、网络购物渗透、网络数字化技术发展，百货业的从业者的表现，好像忍一忍、艰苦一下就可以渡过一样，透露出骨子里的僵化和偏执。

02

劳动价值持续萎缩

百货店从业者越来越辛苦、劳动价值持续萎缩。

在百货店工作过的前辈，对于百货店当年的时尚自豪感和价值感，比一日三餐还难忘。1960年代有歌谣唱道，上学是大丸、放学还是大丸，儿童的歌声让从业者甚至达到病态依恋固化的程度，你说百货店不行了，行业精英们情感上很难接受，他们的事业使命就是不断寻找机会开店、卖货，不开店就觉得被废弃了。如果哪里有一个车站很近的好地方，他们马上就会听到风声，跃跃欲试筹划开店，这种“有机会就建、建了就赚钱”的想法不限于百货店，所有商业地产行业都一样，只不过百货店从业者先行一步而已。

2016年2月18日，日本百货店协会在政府专管机构经济产业省审议会上提交《百货店行业低碳实行计划》，其中分析道，1990年百货店的全年总营业时间为2847小时，根据1991年大店法规定适当放宽劳动时间之后，1997年延长到3139小时，1999年延长为3285小时，不到10年延长了438小时，也就是说，每年的休馆日减少了18天，这是经营压力带来的员工群体劳动价值萎缩的表现。经营时间一再延长，销售额却持续下降。显然，没有战略章法的强制辛苦，是徒劳的。

2000年11月，给世界零售业带来惊喜&灾难的亚马逊在日本落地，开始提供服务，带动网购市场兴起，从那之后经济出现回升，永旺集团加速在地方开设购物中心，给地方普通百货店带来巨大压力。与此同时，少子高龄化也进一步显现。这几个因素逼着百货店转型改造。从实际运营结果看，只有大丸集团在大力度推进“去百货化”战略，整体模式改造比较成功，其它百货店企业并没有采取大幅度改造战略，或者开店、或者关店、或者变相剪裁员工，极力维持传统模式。2010年店铺数量保持为261家，与1990年基本持平，但是经营时间竟然比1990年增加631个小时，约为26天，行业总的销售额减少了3万亿日元，从业者几乎每天都在做着低效率或者无效劳动，包括但不限于：更加精致的服务、减少或者取消休息、无缘无故的监督指责、走出店铺登门推销。给人的感觉是，虽然每个人都在拼命工作，但是职业生活越来越暗淡。典型案例是服装产销矛盾突出。2020年11月1日《每日新闻》报道称，一些人以定价的10%购买品牌过剩衣服再贴标低价销售，生意很好。因为知名品牌为了维持品牌形象，无法低价抛售滞销衣服，只好将品牌标签取下来，低价卖给回收业者。

03

决策团队阻碍变革

企业的关键个人不负责，决策团队创生活力不足。

普通从业者依靠个人的努力是无法挽救企业命运的。在企业总结报告中，经常可以看到温度冷暖变迁，人口少子老龄化等归因思路，甚至抱怨消费者挑剔不识货，寻找外部因素推卸责任，不是用心推敲行业趋势、转换经营方向和经营模式。

其实，在百货店行业工作的人很清楚面临的客流变化和业绩压力，他们也都有一定的预判能力，明白迟早会遇到麻烦，但是一谈论转型改造，立即闭口不言。大体可分为三种人，一种人是传统精英们，他们当中技能类型偏多，有热情肯出力，理性战略层面缺乏大视野，拿不出办法；另一种人是投机商型，一心维护自己的业务圈子，透着奸商的精明埋头为自己挣钱，寻找各种机会剥皮揩油，不管不问企业方向；还有一种人是关键决策人物，有的是独立董事，背景深厚，对业务似懂非懂，个人兴趣往往不在百货店业务上，但是对人事、对经营改造有决定权，而且固守官僚角色身份，对于市场困局采取转移态度，还原为官僚行政角色，如何再造企业经营活力、推广品牌等课题，似乎和他们无关。

典型案例是大丸集团的转折变革功臣奥田务，他在1997年从澳大利亚悉尼分店被紧急召回国，担任改革重任，其中一个原因就是有话语权的团队中无人挑头担纲，人们议论奥田务成功的时候，习惯性把背后的原因拿出来说一说。

04

供大于求，积重难返

百货行业的偏执化决策风格，在商业行业大量存在。

根据日本购物中心协会发行的《SC白皮书2020》介绍，美国的购物中心从2006年开始到2019年，店铺数量大体保持在115000家左右，没有很大波动变化。在网购风行背景下，购物中心新开店理应非常慎重，这是理所当然的判断。但是日本购物中心店铺总数却在持续增加。2003年为2611个，2007年达到2804个，2009年突破3000个，2016年增加到3211个，2018年增加到3220个，从旁观者角度似乎难以理解。

各类零售店铺无限制扩张，相关商品无规划开发，导致商业供应远远大于消费需求。2020年7月，经济产业省商务信息政策局发表令和元年国际经济调查报告，关于实体店铺充实度比较一项，日本每个店铺对应人口为128人，美国为306人，英国为216人。饮食用品店铺对应的人口为424人，美国为2002人、英国为682人。服装店铺对应人口为904人，美国为2274人、英国为1624人。2019年日本服装供给量约为30亿件，而消化数量约为14亿件左右。

从商业地产开发角度看，日本的一些地方经济至今仍依赖房地产，“只要有建筑，就可能挣钱”，成为一个根深蒂固的怪圈。很多经济策划案始终依赖耗费巨额税金的“市民大厅”、“文化会馆”之类的东西，只要有机会就想在田地中央规划出来商业团地或者科技园区，建造巨大的商业设施，如果什么项目破产了，最快的办法就是请某个商业开发机构来开店，期望经济业绩能立竿见影。

百货店命运已经证明，“建造起来就赚钱”的时代已经过去了，购物中心力图借助活化地方乡俗文化，组合生活化经营项目，向社区生活渗透，在理论逻辑上是可以想象的，但是面对网络购物、消遣如此发达，如何让越来越稀少的社区居民群体走出来，进入商业逻辑，还有很大的努力空间。

05

扬弃传统，寻求跨越发展

1964年日本规定“敬老日”，其原因是来自1950年兵库县制定的“老年日”，当时的老龄化率为4.9%，虽然当时看不出老化迹象，但是像这样尊敬老人的人性化精神，存续多久也不过时，到今天老龄化率达到30%，回头看当年确定敬老日的礼仪规则确实很合理。遗憾的是，在行业政策方面就不是这样有预见性。

1967年4月27日《读卖新闻》刊登一篇文章“老人增加、儿童减少，老龄问题怎么办？厚相听取审议意见”，文中，厚生省人口问题研究所推算2015年未满15岁的人口比例为12.5%，65岁以上的人口为26 %，现在回头看，50多年前已经预测到了现在的“危机”，在这50年中做了很多有应对性的事情，也有很多错误政策持续了50多年，流通商业方面，包括百货行业在内就属于做了很多无用功的类型。

2019年7月29日，日本立教大学商学院教授田中道昭带团到杭州银泰百货店考察，回去写了一篇文章“考察中国阿里巴巴‘数字百货店’震惊了，可怕的实力”，他本来以为银泰还是传统百货样式，因为阿里巴巴接手不过两年多，实际观察以后感慨：“百货店未来型已经出现（百貨店の「未来形」ができていた”。从发展角度看，银泰自然还有提升通道，但是得到日本专业人士这样的评价也是不易。

坦率地说，中国百货店和日本百货店面临类似问题，虽然中国市场的差异性和多元化具有更多的缓冲余地，百货店总体精致化程度与日本比较还有很大差距，但是经营决策思路、组织管理机制，新商业趋势仍可比拟，某些方面的僵化程度更甚一些。

百货店要想创新生机，就要有日本1920年代那样一种创新担当风气、那样一批引领创新的人才，就要借鉴银泰百货引入数字化系统、再造传统机制的勇气，突破固化的盔甲束缚，推行跨越式发展。