出品/联商专栏

撰文/潘玉明

编辑/娜娜

由于转型太慢，日本7&i集团的祖业伊藤洋华堂命途似乎到了被坊间议论甩货的阶段。

01

传闻四起

自2005年7&i成立以来，其麾下祖业伊藤洋华堂一直在谈论高质量改革，高唱发展调门，但一直未能实现，到2023年累计亏损超过2500亿日元，资本家们无法容忍了。2023年4月3日，美国投资基金提交“质问状”，列出9个问题，对超市改革表示“混乱和失望”。2023年4月9日，井阪隆一社长宣布对伊藤洋华堂的改革计划，在3年内关闭33家亏损店铺，退出低迷的服装事业，暂时不会拆分、出售。对此，投资方再度表示不满，称“只有一点点可信度”，而且对井阪隆一社长的信任分值为76%，比上一年的95%下降了约20个百分点。

有好事者查询史册，令人惊讶地发现，7&i出台的伊藤洋华堂改革方案的内容，与曾经的超市大手大荣在20年前提出的改革方案一模一样，当时大荣正处于奄奄一息的状态，很快就消失在大众视野。

2023年9月，有媒体人士分析，7&i在对超市改革不顺利的情况下，可能采取处置百货店同样的套路，快刀斩乱麻。2024年2月，陆续有几家媒体分析可能出售伊藤洋华堂，但是，在2月29日，7&i发布声明称，部分媒体报道的7&i在考虑出售伊藤洋华堂给投资基金的消息不属实，“报道中的内容完全没有事实依据”。

早前几天的2024年2月14日，曾担任伊藤洋华堂重组顾问的松冈真宏，突然辞去相关职务，有观察人士表示，他可能是对高管内部冲突感到厌倦，或许成为出售事件的推手。

究竟是一段都市故事剧透传闻，还是大家熟悉的谣言剧本，暂时不好说。按照传言的思路，大概是以下这样的。

02

投资基金要出手？

2023年8月31日，顶着员工游行的压力，7&i集团决策人井阪隆一拍板，出售崇光西武大店池袋西武总店，并于第二天9月1日生效。紧接着开始考虑出售其创始祖业伊藤洋华堂综合超市。

2023年3月，宣布一项战略决策，退出综合超市服装经营，专注于食品业态，并与其附属的食品超市合并为一体。2024年1月，征集45岁及以上全职员工提前退休申请，伊藤洋华堂全体员工为7283人，征集对象700人，正式员工占10%，到2月底截止，显然，这是在变相裁员。计划在夏季之前迁移公司总部，同时将北海道、东北和信越地区的17家门店转卖给当地连锁超市，大幅度退出市场。这些降低成本的措施，赶不上投资方对精简机构、分拆包袱板块的正面要求。

据说，7&i管理层也想过将伊藤洋华堂推举上市，换取喘息成长机会，但是最后不得不退回来，策划上演挥泪大甩卖故事，原因也很简单，目前的经营质量想上市很难，如果没有特别有效的改革措施，凭空捏造一个股权回报故事是行不通的。

已经出现的购买者是美国的日本企业成长投资公司(Japan Corporate Growth Investment)和KKR公司，两个都是投资基金。

日本企业成长投资公司是一家专门投资于日本企业的基金公司，其合伙人之一横山淳来自美国贝恩资本(BainCapital)，也是伊藤洋华堂创业者二儿子伊藤顺郎的多年的助手。2023年3月10日，伊藤家业实际创始人伊藤雅俊过世，二儿子伊藤顺郎自2023年4月升任7&i集团董事会高管，负责监管祖业超市业务。

按照行家分析，创业家族可能不同意甩卖伊藤洋华堂，但是有横山淳和伊藤顺郎的关系，可能这个工作就比较好做了，也有人透露，该公司完成收购以后，考虑任命伊藤顺郎为总裁，在全新基础上，重建伊藤洋华堂，如果消息属实，可行性还是很大的。

另一家潜在买家是KKR(K0kusaiElectric)，是西友集团母公司。2021年从沃尔玛手里收购西友65％股份，2023年5月又从乐天集团手中买取西友20％股份，如今控制西友集团85％股份。正在谋求改造西友超市系统结构，非常看好伊藤洋华堂的店铺网络资源。

7&i集团掌门人井阪隆一自晋升为社长以来，一直与创始家族保持密切关系，有人认为伊藤洋华堂不太可能被甩货，井阪隆一也表示过精力改组，用伊藤洋华堂的食品优势与7-11便利店分享资源，现在看来，不是这么回事。

预计在2024年4月财年报告时发布某种公告，具体调整可能会在水面下操作。

03

伊藤洋华堂的弊病

2023年度第三季度数据显示，7&i集团销售业绩结构中，便利店收入超过80%，营业利润收入超过90%，超市收入占12%，营业利润为0.5%，几乎为零。百货店事业放弃以后，超市事业快速萎缩。上个世纪伊藤洋华堂曾一度以日本GMS头牌而闻名，如今成了集团内部的“包袱”，综合起来，可能有以下问题：

第一、经营内容落伍。

在历史上，伊藤洋华堂的选址基本上是以“车站前开店”为出发点，在站前黄金地段设置大型建筑开设商场。2004年永旺超越伊藤洋华堂，成为行业老大。永旺梦乐城沿着交通线路发展，在综合内容方面超越伊藤洋华堂。同期，服装品类专门店也开始沿着交通路线布点，从功能化性价比方面超越了伊藤洋华堂。比如NITORI家具和优衣库服装。

早期伊藤洋华堂的优势就在于，从食品到服装、杂货、小家电一站式满足消费，但是如此全面的产品种类，在款型、新鲜度、时尚性价比方面，都遇到了新的品类杀手，传统优势荡然无存，以服装为代表，连续多年两位数下降。

从行业整体看，综合超市特性在于延伸到服装和家电等非食品行业，成为所谓品类杀手，但是也形成了自身弱点，就是全而不强。2000年以来，综合超市客流转向药妆店、时尚家居中心、服装专门店、开放式购物中心。当年的强项“非食品部门”(二楼到楼顶部分)成为鸡肋。永旺、伊藤洋华堂、UNY面临同样的问题。

并不是大家都不行了，生存较好的两种店铺，一是低价吸客店铺，如Lopia和Ok，二是规模大、产品选择丰富的店铺，如Life、Belc。Life业绩中大约80%是由食品构成，业务时效性很高，与之相比，伊藤洋华堂经营内容落伍太多。

第二、不太关注消费者。

超市连锁店研究人员谷头和希先生从消费者眼光，专门走访东京十几家伊藤洋华堂店铺，他感觉伊藤洋华堂好像不太关注消费者的想法了。

伊藤洋华堂店铺曾经非常重视理解消费者、与消费者建立互信关系，现在走访现场，顾客集中在食料品区域、租赁区域，其他区域人很少，服装卖场几乎没人。几家店铺已经用过的快闪促销道具还没有撤掉；赤羽店随意放置的人体模型显得很扎眼，纸箱板堆积在顾客轻易可以看到的场所，店铺有较多的空置现象；绫濑店的施工区装饰面简陋，用红白相间的布帘遮挡，经营者的“后院”轻易地暴露给消费者。

另外，根据伊藤洋华堂自己的描述，要组织生活方式主题卖场，商品不是按固有品类划分布局，而是按生活使用功能特点分类，例如“做家务”、“协助每一天”等，其用意可能是让销售区域的内容与生活主题紧密联系在一起，但问题是操作专业能力太差。在高砂店的“做家务”主题区域，陈列有钟表、灯具等品类，还有OA设备设施，在现场观察，很难找到日常家务勤杂活动和这些品类商品的紧密关系。

在调改翻新的店铺中，自助收银机数量很多，但很少使用，因为老年顾客多，有人值守的收银机数量少，后面排着长队。

第三、缺乏比较优势。

集团角色功能不同。伊藤洋华堂虽然是祖业，但是在集团内部和百货事业部类似，被7-11挤压边缘化，事业项目联动能力非常弱，井阪隆一就此对媒体发过牢骚。而永旺的综合超市业绩贡献也不好，2024年度第三季度，从销售额占比看，综合超市占比33%排在第一位，其次是食品超市占比27%，药妆店占比12%。营业利润的构成，商业地产开发占比26%，药妆店占比23%，综合金融20%，食品超市占比不到17%，综合超市是-12%。但是作为商业地产的辅助项目，可以撑起人气，整体经营功能尚在。

店铺个性化不同。伊藤洋华堂也说过鼓励店铺个性化，但是其传统决策机制是总部驱动、集中化、自上而下的企业文化，行政官僚化气息较多，难以转变为草根化、自下而上的管理方式。与此对应的是唐吉诃德，自成立以来就建立以创始人安田隆雄为首的企业文化，并且彻底赋予店铺员工权力，保持着“像连锁店，又像独立店”的平衡。

业务专注力下降。在“店铺个性化”方面，唐吉诃德处于领先地位，在“业务专注力”方面，曾经是伊藤洋华堂的强项，但是现在Life做得更彻底。Life产品阵容没有像伊藤洋华堂那样全面铺开，强化专业性、食品加必需品、中型化。主打食品加少量日用杂货、服装，突出2500㎡为主的轻型店铺，到2023年实现利润连续19年增长的好成绩。

于是得出一个结论，伊藤洋华堂在某个阶段与时代浪潮脱节了，“高质量改革发展”就剩下一个笑话。

结语

由于7&i集团出面澄清辟谣，伊藤洋华堂是不是要出售、究竟怎么处置，还有待下文分解。按照集团说法，伊藤洋华堂正着眼于食品事业和首都圈市场，正在推进与几个企业的业务整合。不过，综合超市的命途归于夕阳可以确定是真的。