出品/联商专栏

撰文/潘玉明

编辑/娜娜

近日，日本高岛屋百货店的一则闭店消息引起了业内人士的关注。

早在2025年12月4日，日本《时事通讯社》爆出，高岛屋将于1月7日关闭大阪府堺市店。对于156名员工的安置，将根据本人的愿望，研究转换到大阪府内的附近店铺工作。

到了2026年1月4日，《每日新闻》报道，高岛屋要安置即将关闭的堺店的152名员工，虽然数据有差异，事情本身还是让身边朋友提起兴趣：哦！为啥没有遣散、赶走？

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传统百货店持续关闭已是共识

2026年1月7日，位于大阪府堺市堺区的高岛屋堺店关闭，这是继2024年7月岐阜店关闭以来又一个地方店关门。该店与南海电铁堺东站融为一体，卖场面积2.54万平方米（百货卖场面积1.6万平方米），于1964年10月4日开业，据悉开业当日有10.8万顾客涌入。

高岛屋堺店也曾经历过辉煌，1991年销售峰值为300亿日元（约合人民币13.24亿元），直至2024年跌落到102亿日元（约合人民币4.5亿元）。2020年以前该店进行过调改，改装食料品卖场、引入租赁专门店等，但是车站客流稀缺，基于不透明的消费环境，看不到盈利曙光，2020年以来陷入连续5年亏损，恰好租赁合同期满，果断关闭，走完61年历程。

据悉，高岛屋堺店关闭以后，物业方南海电铁将继续以购物中心模式运营。

该店与属地相关方合作密切，早已成为地缘文化一部分，得知关店消息，顾客发来7000余张手卡表达不舍，其中一部分张贴在五层的“61年历程回顾展”会场上。更有500多名顾客手持高岛屋标志的蔷薇花，前来集会。当日闭店时店长和27名员工在一层大门入口处面向顾客长时间鞠躬告别。

不止于此，位于京都市西京区的高岛屋洛西店也将于2026年8月3日闭店。该店于1984年4月开业，卖场面积8079平方米，属于社区型小店，有75个员工。2024年度的销售额为47.57亿日元（约合人民币2.09亿元），陷入亏损。经过预判，2025年度以后没有盈利前景，改造投资太大，得不偿失，决定关闭。

从高岛屋的业绩走势看，它在百货行业中属于独立性较强的力量，坚守百货店核心价值理念，坚持购物中心化改造，2025年度业绩保持基本稳定。

关闭的堺店，业绩也不能说非常差，2025财年的上半年（3至8月）销售额46亿日元（约合人民币2.03亿元），下降4.5%，进店购买客数下降2.8%，相对于2025年整体百货店行业的波动趋势看属于基本正常，那么，为什么还要关闭呢？对于上述关闭的这两个店，高岛屋集团社长村田善郎解释说，主要是缺少基本客流量，两个店共同点是缺乏海外游客的支持：“享受不到外国人购物的好处”。也就是说，预期不看好是关店的主要原因。

传统百货店的经营模式崩溃、消费客流断绝，导致店铺持续关闭，经营资源向商业中心城市回收，已经成为行业的共识，留下的只是情怀和遗憾，也就是说，关闭亏损店铺不算是稀奇事。至于关闭店铺以后，如何安置所在店铺就业的员工，说到底与企业决策者经营理念和经营伦理有关，与企业的人力资源规划机制有关。

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高岛屋的员工培养策略

2025年10月公示的财年报告显示，高岛屋的员工总数10494人，平均年龄为47.7岁，管理岗位男性占比68.9%，女性占比31.1%（国内百货店为34.4%），导购员男性占比44.1%，女性占比55.9%，育儿介护资格489人，男性带薪育儿假率133.3%，连续三年取得率达到180.2%，排名日本各行业第一名。主要内容是：包括正式员工和合同制员工在内，男性员工育儿假共计最多可休28天，而且在子女年满3岁前均可获得此福利。员工离职率3.1%，体现出相当高的人性关怀水准。

在高岛屋2024至2026年中期计划中，对于人才计划的表述有，企业持续成长的基础是人，人力资本投资有三个维度，一是总体人事制度、二是人才成长支持、三是具体职场环境。要着力提高人的个人岗位工作意愿、促进岗位综合能力成长。对于人力资本投资120亿日元（约合人民币5.29亿元），占整体设备性投资（2200亿日元，约合人民币97.11亿元）的5%。占经营投资以外的其他项目投资（730亿日元，约合人民币32.22亿元）的16.4%。投入的项目包括IT国家级资质考试，国内百货店有233人取得资质证书，还有企业内部数字化培训、技能训练等。

人才成长的核心手段是能力开发体系（OJT）。强调只有在现场才能获得的工作推进方法和知识技能，提升实务能力和问题解决能力。价值观培养包括：职业规划、生命价值规划；共同学习内容包括，基础必修课、选择研修专题；专项知识技能学习的渠道包括：劳动合同教育、部门教育、海外派遣研修、在线培训、社外研修考察、职务研修；未来型课程内容包括：基础前瞻专题、选择性专业主题。

职场环境方面简要包括三部分，一是改善岗位环境，包括年底年初促销时，公司为带孩子的年轻妈妈开设临时保育措施，消除员工的后顾之忧；强化员工就餐环境，打造日本业界一流的员工食堂就餐条件。二是开创相关方协同支援活动，选拔不同部门的员工到相关方企业实习锻炼，培养复合化工作眼界和能力，激活员工岗位劳动的创新活力。三是规范员工雇佣条件，从利益分配的角度来善待相关方问题。导入年金制度，增加定期合同员工就业稳定性，为签约员工和兼职员工引入商业养老金制度，妥善安置闭店的员工，改进女工的就业条件，对于退休以后的员工，提高返聘再雇佣的年限到70岁，提高员工对企业的信赖感。

国内事业部分，前三季度（3至11月）数据显示，人力资本投资增加14亿日元（约合人民币6180万元），预计整个财年人力资本投资增加15亿日元（约合人民币6621万元）。在人力资本投资规划中，数据可视化、结构清晰，可查可验证，具有较好的实施评价基准。如果说质量管理的内核是可比较、差异性，那么这种将人力作为资本的投资管理机制具有较强的质量成长性。

有完善、规范的人事管理制度和管理机制，才可能做到对员工和相关方的人文关怀。

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推进百货店员工复合化成长

换一个角度看，闭店以后员工如何安置的问题，还体现出企业的现有人才管理和未来型人才培养理念及实施方法。不仅是高岛屋，日本主要百货店都在推进员工的人格关怀、复合化在职成长计划。以下列举两个案例。

在三越伊势丹HD，为了强化“个客战略”，培养各个类型的专家型服务人才，大力创新人才成长机制，开展相关企业间人力资源委培交流。

比如伊势丹新宿店运营部MI卡APP经理河本敦子于1996年加入属于金融行业的MI卡企业，2024年借调至三越伊势丹百货店，横跨金融和百货业务。她积极引入金融行业贵重品分期付款的理念，“越是贵重高额交易、越要采用分期付款机制”，营造了便利分期付款的环境，带来贵重商品的客单价增加。2024年推出的MI卡会员手表有偿保修服务，需要手表品牌导购员配合，起初大家觉得为难，通过传达相关金融代理服务知识，打消了疑虑，提高了保修费收入。这种异业联盟、相互补充的“两利人材”成长机制，已经传到其它百货店。

在阪急阪神百货，从2025年4月引入新的人才成长制度，推进自主性成长模式。按照功能角色、技能任务的4个等级，经过新员工入职培训以后的磨合期，以本人意愿为主，匹配、确定的“7个专业成长领域”，部分工作需要到外部协作公司进修，将员工培养模式从以往操作技能为中心转变为以提高专业能力为重点的复合化自主成长模式。

该集团客户服务平台开发部员工平原健翔通过内部公开招聘方式，外派到信用卡公司实习1年，以培养数据科学家为目的，其个人感觉，对于思考职业生涯设计很有帮助，体验其他公司的文化和工作方式，视野更加开阔，提高了不同场景的应对能力。

当然，作为长期经营、管理机制相对固化的企业，要调整员工成长机制，需要面临内部文化习性的阻隔、挑战。只有不断破除旧的习惯阻碍，才能实现发展愿望。

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尊重员工才能赢得基业永续

2023年8月份，7&i集团决定出售崇光西武百货店，因为没有提前沟通安排池袋店员工，导致员工工会组织罢工1天，形成国际化热点。如今，2026年2月底即将关闭的爱知县的名铁百货店本店，如何安置员工问题已经引起媒体关注。

所以，高岛屋的做法看似不稀奇，却不容易做到位。之所以引起朋友们兴趣，是因为近几年就业下行、景气纷乱、部分企业出现随意处置员工人格及法律权益事件，有的企业方酿成公共舆情，编制舆论压制员工合法权益，掩盖背后的荒诞动机，令人感慨。

在优衣库创始人柳井正的办公室挂着一幅字：“店因顾客存在、店与员工共荣、店与老板共亡。”简单几个字，将顾客、员工、企业兴衰逻辑梳理得清清楚楚。那些只想凭借短期商品、外来销售渠道、廉价劳力赚取利润的理念，是违背常规商业逻辑的江湖做法。

在常规意义上，商业企业的命根子（本质）是契约，是与相关方依约做事赢利，相关方之一就是员工。要谋求生存发展，前提是尊重员工的主体人格、权益，赋予员工创新工作的活力和成长空间，员工有动力、企业才有创造收益价值的机会。如果员工的基本愿望不能保证，时常受到上级口头“哄骗”、相关方的职业骚扰、短期就业合同欺诈、合同续存期借口除名、辞退员工拖欠依法补偿等等，那么，依然在职的员工就无法安心、用心工作，也就谈不上与老板一条心、推进企业进步。

从伦理到契约，员工与老板同属平等主体人格，老板经营的本质是契约、是物的活动，不是人，企业决策者要在纷扰的环境中保持清醒、警觉，要像尊重自身人格一样尊重员工，只有这样才可能赢得基业永续。