出品/联商专栏

撰文/潘玉明

编辑/娜娜

大约在2018年以来，传统体制的百货店开始出现渐冻式萎缩，受首尾多项因素压迫，运营难度加大，急需彻底转换体制，不然将被关闭或转变功能。

本文所指传统体制，泛指企业运营管理的业务机制；讨论对象不包括那些机制创新、数字化领先、业绩与收益表现稳定的头部企业。

1、卖场萧条、内部矛盾爆发

传统体制百货店供需错配的矛盾，是从2012年以后出现的。2017年到2019年，随着前期沉淀的巨额预付卡的出清，多数传统体制百货店内部积累的问题全面暴露出来，包括：决策去业务化、脱离市场需求、内生增长乏力等。2020年到2024年，整体业绩直线下降。2024年以来，随着战略层面停滞、需求端分化、补贴支持减少，业绩呈现跌落态势，有些曾经的行业大牌企业的业绩跌到不足疫情前的四分之一。

其一、卖场人气商气萧条。很多店铺明面上调改为“社区生活中心”，实际上完整保留传统体制百货店经营的基因，造成定位错乱。从卖场呈现看，普遍客流稀少，收银台大量闲置，超市、餐饮的潮汐消费客群以中老年、上班族为主，消费目标单一，集散区演艺活动招揽的应援客群也是来去匆匆，购物转化率很低。

近三年来，多数传统体制百货店购买客数、回购客数、时段坪效全面下滑。从营销端看，一是店铺的商品周转天数从疫情前的40多天延长至2025年约70天，与此同时，适配商品缺货率达10%以上。二是退换货流程繁琐，会员积分兑换商品失去吸引力。三是数字化转型节奏滞后，缺乏独立APP与小程序，依赖第三方合作平台，与新市场主体营销脱节。

其二、调改噱头难见复兴。很多传统体制百货店实施调改手段，美化硬件设施、增加餐饮功能、调整品类布局，调改效果多数体现为半年效应，没有达到增加复购、聚集新客目标。部分关闭改造、拆掉重建项目也出现几个困惑：一是轻率放弃现有的黄金商圈资源，草率与相关方解约，直接损失业绩利润和口碑，金融信用降低。二是投入巨额债务推倒重建，却延续调改不力的旧疾，拿不出让主控方惊喜的经营方案，对比其它渠道高价值项目之后，很可能直接被新的战略项目替换，无法复兴焕新、回到零售赛道。

其三、盈利能力全面恶化。由于经营拯救行动迟缓，在销售业绩和收益下降的同时，非营业性成本持续增加，表现在几方面：一是业务部门弱化无力，卖场销售商品及服务项目缺少独特价值，一成不变的折扣促销，在非契约合作模式不变的前提下，销售毛利连续走低，这是盈利能力恶化的根源。二是管理费用持续增长，人为行政和非业务活动不断增加，加上能源系统涨价，盈亏难以平衡。三是随着审计监管越来越规范，其它获利调帐手段逐渐用尽。四是预付卡风险推高，沉淀短期流动资金越来越少，加上违约失信企业案例刺激，曾经的转移支付、短期拆借理财增益的办法已经失灵。

其四、财务收益连续亏损。经过近5年的冲击，很多传统体制百货店收益处于盈亏边缘或者亏损状态，有的百货店亏损4年以上，且亏损幅度在扩大。按照契约化经营机制评估，这些店铺已经失去存在的必要。即使在特定体制下，在失去其它渠道输血、或者输血管道被迫断开的情况下，店铺已经被玩成了主控方的累赘。

上述现象不是单店问题，而是传统体制百货店价值体系落后于时代新需求的结果，从决策到运营、从商品到服务、从线上到线下，呈现全方位系统衰退。

2、业绩下滑是表象，根源在体制

对于传统体制百货店的业绩下滑，业内坊间有很多分析归因，比如运营模式老化、商品同质化、建筑场景陈旧等。其实，消费者不买、业绩下降的表象，直接原因是营销模式落伍，深层原因在人、在人为体制。

比如，一个高峰时期业绩达到80亿元规模的企业，不到一个长周期便将业绩搞到20亿元，在常规震荡波动的市场环境中，仅仅用外部因素来解析是很难的，假如从外部冲击与运营失败叠加角度，审视特定人构建的体制价值，可能更有说服力。

其一、外部出现四大冲击。经过疫情特殊时期的强化训练，大众社会行为出现彻底转变。一是消费行为方式从单一卖方转变为买方、从单一渠道增加为全渠道，从看单付钱转变为甄别适配，传统体制百货店单向卖场模式被切割、从原有的消费客群行为中分离出去。

二是30岁以下的Z世代青年，习惯于数字化平台选择消费，优选出快捷、有趣、悦己的新评价系统，排除了传统体制百货店的古老价值。调查显示，Z世代购买主力自主到百货店购买率不足20%，正所谓故人别去、新人不来。

三是商圈竞争格局重构，新建购物中心普遍强调一站式生活化娱乐消费，替代或颠覆传统百货店购物主导的运营模式。近4年来新兴购物中心的单纯购物经营比例在30%左右，与传统百货店近70%的购物经营比例相反。

四是房地产崩盘和灵活就业大军暴增，推高大众安全健康消费风险，储蓄养老养生的价值观直接限制百货店的光顾率。以往依靠预付卡等转移消费、赠礼券等替代消费、预期定制等提前消费，总体上消失了。

其二、战略、运营、信用失能。从内部治理维度看，一是战略决策变革滞后。主控方任命的特定决策者，服务对象主要是上级，对业务运营多数依赖传统习惯，对消费升级无感，对经营调整缺少专业路线图，引入部分新式功能，但缺乏稀缺性元素，客流不增反降，徒增运营成本。其动因在于，要么不懂业务，要么心不在焉。

二是随意行事、运营效率低下。在招商采购业务核心环节，继续沿用联营扣点为主的传统模式，控制品牌、放弃价值，坚守业务契约之外的默契合作模式，合同外条款盛行，导致租赁纠纷难解。

三是随意操作资金链，消费市场下降时期，企业本应开源节流、提高内生式经营质量，设法加快资金周转，赢得信用支持，如果依靠江湖规制随意操作，利用其它平台腾挪资金，营造账面人气，那么在规范化的审计机制面前，势必会失去信用。

其三、不思进取，丧失核心竞争力。一是前端服务质量下降，很多企业放弃定期服务测评、编造服务满意度结果，同时阻碍外部横向监督管理，自动搁置了服务提升的机会。本来，服务机制需要授权、流程、CRM、测评、激励五个因素匹配推进，不能一头热、简单凭借训练一线员工提升服务质量。

二是经营项目组合竞争力丢失，如果用社区生活中心价值线衡量，多数品牌的商品价格虚高，而且缺少社区文化共享内容，居民不买账；如果用中高端百货价值线衡量，多数品牌属于人情世故产物，没有特性附加价值，高质量消费客群看不上。这种模棱两可的人情操作，找不到邀约会员到店的理由，原有的一些竞争力时过境迁，越来越多的表扬式会议无法反省提升。

三是受业务渠道干预、决策者动力影响，多数企业落后于数字化应用进程，如何定义本企业的数字化、如何引进数字化技术，到底是采用内制式还是外委式技术合作等等，多年来没有找到答案，一些企业为此投入大量资金反而越来越落后。

其四、体制约束、钳制运营活力。一是很多企业一人说了算，充满帝王感，层层传导到下级部门有样学样，相关者不得不臣服应对。很多企业不许对外发声、不许议论是非。有的企业出现问题，没等公关、法务等部门吭气，老板自己先在平台冒泡发声，看不出规制、程序。

二是缺乏有效的授权机制、重复操作过多。以前说限额项目上报审批，后来改为所有批单均要上报；以前说有了电子版本不需要书面上报，后来改为电子版本、书面报告都要上报，一件事起码要做两遍。由此导致部门岗职越分越细、员工越来越多、能简明解决问题的岗位越来越少。

三是审批环节越来越多，有的企业店面招商、改造文件要经过部门、门店、企业、主控部门、地方管辖等多重审批，以前一个月能做好的事情，演变到需要6个月以上，由于拖延超过季节经营周期，等到项目文件通过审批时，品牌方已经放弃合作了。

四是违背契约精神，主管部门没有容错机制，在预算阶段设定的考核指标只能增、不能降，当期考核结果兑现时，下降重罚、增长轻奖，人脉充裕者，无论增降一路激励晋级。为此有的企业不得不调账，明明当期完成指标，却与合作方协商，延到下期入账，有的明知道完不成任务，逼迫某些合作方买单保命。

就这样，偏重对上负责、对授权角色负责，势必忽略为消费者价值负责，基于市场开放时期积累的买卖双方契约效应、品牌感召力正在解体。

3、抓住4点，打造彻底的契约化机制

传统体制百货店的变革出路在哪里？是卖场调改吗？

不是。实践证明，着力于运营端调改的店铺，在取得短期起色后再度消沉，基本不成功。以某样本企业店铺为例，运营问题有五点：一是商品质量不稳定，促销过季断码商品时，存在与品牌标注材质、成分特性不一致问题，客诉较多；二是库存管理失序，接纳不同渠道商品，存在标签与实物不符、尺码不全、标价与机内系统不一致等问题，引发货不对板的投诉；三是联营与租户服务政策不一致，退换货政策有区别，员工面对顾客质疑有口难辩；四是至今仍然存在黄牛问题，与企业内部勾结干扰正常秩序，影响声誉；五是数字化转型迟缓，小程序等网络下单、店铺自提的服务流程不完善，系统故障频发，利用率很低。这些问题并不是卖场调改就可以解决，决定店铺脸面是否漂亮的，是大脑机制。

传统体制百货的变革出路，需要多维推进，“重构契约机制、放开授权经营、自寻赢利模式、激励人才成长”，打破行政化束缚与传统利益渠道，真正找到“以消费者价值为核心”的市场化经营脉络。起码要做好以下几项工作：

其一、把握大局，放开经营。主控机构应抓大放小，在授权审批方面，把握战略方向、剥离百货店原有的行政挂靠机制，将经营权彻底下放给契约化经营主体。在监督指导方面，要坚持长期主义，取消行政任命制，严禁变相行政指派双重角色人格操作企业，杜绝随意干预，敬畏契约化合作的信用底线。剔除“决策慢、管得死、江湖化”的病灶。

其二、一店一策，自主赢利。百货店决策者要放水养鱼，通过股权转让、增资扩股方式，引入有活力的商业资本力量，让投资方、管理层与企业收益彼此绑定，淘汰现有角色分裂的决策机制，以对赌经营契约协议为准，解除、减少审核环节，审批流程压缩在“经营层→董事会”两级，响应时间从数月缩短至3-7天，企业内部强化合规监督机制，投资方、行业专家、社区代表均有决策参与权和发言权，选举更替决策者，杜绝花式“一言堂”，确保决策行为真正围绕市场和社区公益需求展开，加强业绩与收益、质量与创新的测评，提高运营效率。

其三、打造真实的经营主体，传统体制百货店要从“半市场化+半行政化”、“资源对接的二房东”的模糊角色，转向清醒的“自主运营的商业主体”，构建“自营+联营+租赁”混合生态体系，优先策划店铺所在区域的刚需品类、项目，废除“关系招商、资历优先”隐形利益链，下沉渠道采购权、定价权、问题解决权，分阶段解决“商品无差异、定价无优势、运营无灵魂”的顽症。作为监督保障机制，要对应建立多维度绩效考核机制，对于高价值经营类、社区服务类、变革转型类分别设定权重指标，系统化推进企业成长。

其四、依法合规，防范风险。规范企业资产评估、职工就业、环境保护等社会责任评价机制，依法依规处理员工就业权益，最大限度地剥离企业及百货店承担的行政、维稳等非经营项目任务，与属地相关方合作，将非主力经营区域、场外活动区开发为文化共建合作空间，开设私域圈群等适配的社区专属数字化平台，适度建立社区食堂、养老服务站、大院专场、宠物友好、亲子互动等“公共客厅”，以市场效率为准，兼顾社会公益责任。

写在最后

包括县城级店铺在内，全国大约有数千家标为百货店的店铺，多数沿用传统体制经营机制，有很多店铺还保留着10年前、甚至20年前的样貌，展现出商业生态多样化。

显著的区域差异化，显示出不同的风险抵御能力、不同的战略突破机会，但是从未来型契约化发展的大局考虑，大家普遍面临消费阶层分化、补贴扶持锐减、运营成本续增的难题，而破解难题的关键不能等待外部市场满足自己，必须在内部实施彻底的契约化体制再造，否则，未来3至5年大概率迎来关停、分解、转卖的高发期。