出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员柳二白

头图/联商图库

零售商R曾是许多零售人朝圣的圣地，尢其当时全国知名的上海店，大多业内人士只要到了上海，总要想办法抽时间实地参观，把学到的陈列方式、促销方法拿回去试验，就会立即见效果，店里的海报也被争相收藏，当作资料反复研究。

然而，时间改变了太多，曾经辉煌的R也难再现辉煌，其委身成功后，R零售商似乎仍没有走出窘境，还在探索与徘徊。

如果不是这次转店，可能最近都不会去R的J店。不去的原因大概有：离那里不远也不近，如有紧急购买需求，就在周边超市选购，不急的就在网上购买，要单独去一趟有距离的门店，确实需要非常特别的理由，比如那里有独家商品、比如那里的餐饮有特色……这代表了许多消费者的想法。

然而对J店，留有非常美好的印象。在许多年前，各大卖场都设立了直达小区的班车，有一次冬天傍晚路过J店，刚好购物班车正驶出来，班车直达小区省去了倒两次公交车的麻烦，就鼓足勇气冲班车挥了挥手，没想到班车停下来，没有购物小票，司机师傅仍让上了车。这件事过去了这么久，还在记忆里，这是一家零售商给予的温情。

而这次去，很惊讶，也很感慨，触目惊心地看到了大卖场的艰难。辉煌了许久的大卖场在许多零售商那里，正步入古稀之年，这种衰老可用眼睛真切地看得到，老旧、残破、商品没有吸引力，这些共性问题成为许多大卖场陷入窘境的原因之一。

需要说明的是，一家门店的处境不能代表零售商的整体状况，一家门店的状况也不能作为评判管理者管理是否得当的标准。一家门店能否经营得好，需要天时地利人和，是多方因素共同作用的结果，缺失哪一项，都可能让门店摇摇欲坠。尤其是连锁门店，是链条中的一环，受着各方面制约，门店只能在划定区域跳着规定动作的舞蹈。

以J店为例，试着用“人、货、场”三个维度分析大卖场的困难及突破点，或许能有启示。

人

多年前，一位从R离职的员工，写过一个流传很广的帖子，分析了R存在的问题。其中就谈到了人事调整，当时R确定了“强总部弱门店”的战略，从门店抽调了大量精干力量去各级总部，这让门店一下子失去了许多精锐人员，人为弱化了门店的核心力量，给门店带来了重大打击，而这些精锐人员去了总部后，因各处人员都很充足，找不到发挥的舞台，造成人才浪费。许多员工只好辞职。

R被收购后，收购方曾经喊话那些离了职的人，欢迎他们回归。然而物是人非，最终不知道会有多少人选择重新回来。

这次去J店，除了生鲜区以外，员工大多都很年轻。这也能从另一个方面可看出，R给予的员工待遇应该还不错，收入肯定是留住年轻员工的关键。这些年轻员工也是欢乐的和平和的，看不到急燥与焦虑，以及各种不耐烦。员工的松驰，让购物的顾客也能较松驰，少了些许来自员工的虎视耽耽的压力。

在入口处，一位年轻的管理者正在给一位年轻的下属讲解如何组合货架，旁边的购物车里放着货架的层板与支架。管理者亲自示范，员工看得仔细认真。当时卖场空旷，顾客很少，旁边有一半场地还被封了起来——里面漆黑一片，应是还没找到合适的项目。在这种状况下，还认真地指导下属，试图做好细节工作，从某一方面看，这样的管理者是令人敬佩的。

在艰难时，许多时候人不得不急燥，因为有指标压力、有考核压力、有各种莫名其妙的来自上司的指责甚至是威吓，低层管理者很难静下心教导下属，就算教导也会以下命令不耐烦的语气，他们也需要传导自己的压力。

员工年轻，仍有失误。在自助收银区，一个交了费的商品需要御下防盗扣，员工边说话边解扣，顺手就把商品扔到了盛防盗扣的箱子里，随即把防盗扣递给了顾客，她发现失误后，连连道歉。这是小插曲，其实这样的错误可以避免，需要员工集中精力全身心地投入到工作中。

店里的顾客以老年人为主，这可能与时间段有关，但店里氛围沉闷，估计目标顾客年龄层不会太年轻。老年顾客有明显的需求特质，他们对价格敏感，购买力有限，他们对性价比高的商品尤为看重，这使得门店难有更大的销售潜力，也很难拓展高毛利商品。

就整间卖场看，生鲜区顾客较多。许多顾客在这里挑选日常生活所需，但也有顾客推着小推车，环绕区域好几个来回，都未把商品放到购物车里，主要原因可能是顾客挑剔，选择细致，还有另一方面原因，顾客想买而选不到合适的商品，只得转来转去。

企业的衰落当然与人脱不了干系。

人是最重要的，企业缺了精干的员工不可能走得更好，但另一方面，人又不是最重要的，人不是扭转乾坤的最关键因素。现在许多零售商业绩不佳，就把问题指向了人，认为员工没有做好才阻碍了企业的发展，但员工只是执行者，不可能扭转大局。当公司战略、价值观出现问题，企业必然发展滞缓，这种滞缓却被管理者认为是员工的旧经验、高年龄让企业跌入低谷，这个结论其实是不妥当的。

企业的兴旺当然需要人的助力，但前题是企业要有适合发展的战略，同时还要有深入心积极向上的价值观。

货

进入J店，熟悉的大卖场氛围扑面而来。除了通道的敞阔令人眼熟之外，熟悉感更多的来自于商品。

细看商品，没有太多新意，都是中规中矩的品牌与品类，一些品牌在大卖场辉煌时期有着赫赫业绩，随着传统业态的没落，一些品牌也跟着没落下去。在J店很少见到时下流行的商品。

从三楼往二楼下行的电梯上，一侧设立了一条陈列通道，用于陈列随手即拿的商品，当前陈列的是薯片，电梯下行增加了商品的销售机会。当年一见到这种陈列方式，都不禁叫好，这是一种巧思。但这么多年过去，没有改变，仍是如此，如同旋转下行的电梯，在同一个轨道上不紧不慢匀速前进。

当年大卖场流行的设置是两层，一层非食品，另一层生鲜食品。在J店的三楼非食区，现在看颇显空旷。这种空旷一是来自于顾客，顾客少，零星的顾客不足以填空宽敞的通道；还来自于商品，货架不丰满，常有空档——R实行的是缺货空架制，即一种商品缺货后，不能用另一种商品填充，要保留空缺。因此货架上常现出一些空洞，整排货架看起来千疮百孔。

非食商品一直是贡献毛利的重要品类，也曾是大卖场的宠儿，但现在，情况发生了变化。消费者向线上转移消费时，非食品首当其冲。许多家庭都是在双11这样重要的节日里，囤了全年的洗衣液、卫生纸等，这进一步挤压了线下消费份额。

就算消费者有线下消费需求，大多会选择社区店，而不会专门去大卖场。因此新开的门店，都在压缩非食的陈列面积，以精选的方式展示非食品。

现在，J店的非食区仍为一层，这样的设置在当下略显尴尬。庞大的货区，需要品类丰富、品牌充足、品种齐全，如果没有足够的资源，很难撑起这么硕大的空间。在现场看到，一个转角处陈列了大量的旅行箱，旅行箱购买频率低、占地空间大，这种大量陈列难免生出“填空”之嫌。

在服装区上面，挂了大清仓的吊牌，大概门店正在调整品类结构。有了线上渠道之后，大卖场的服装也日渐不受青睐。

消费者的消费习惯正在潜移默化地发生变化。尤其疫情以来，消费习惯与之前相比，更是有了许多不同。现在要做的，不是看着消费者改变，而是与消费者一起前进，顺时而动。

在二楼生鲜区，冷柜大量空置，一些冷柜里陈列的是包装商品，可能后来空置越来越多，就任其空置在那里，连包装商品也不陈列了。品牌也缺失得厉害，鲜肉没有品牌肉，只有自营肉在支撑，一些印有品牌名称的专柜都在闲置着，显然是品牌撤了，柜子留了下来。

生鲜区陈列了大量散装食品，或自行二次包装的商品。品种很多，主要以散装裸露的休闲食品为主，比如炒货、饼干等，每个种类都有较大的陈列面积。现在消费者更注重质量安全，城市的级别越高，散装商品的购买力就越低。这样的品类设置，不知道出于何种目的，如果仅是为了让货区看起来更丰满，就不难理解了。

从现场看，蔬菜也不太新鲜，许多蔬菜都失去了水灵的面目，像脱了水，但仍摆在货架上。售出量低，商品周转慢，这应是蔬菜不新鲜的主因。

现在，蔬菜肉品等民生商品，决定了超市的生存与发展。而在J店，还未看出民生品类的重要性，这些商品同其他商品一样没有亮点，也缺失特色。

生鲜强，则门店强。门店想要突破，不妨先从生鲜开始，生鲜是根基。生鲜商品有了吸引力，消费者才会增加到店的频率。

场

为了延长顾客在店内的动线，大卖场最流行的布局，都是把入口设在更高一层。J店也不例外。要从三楼进入卖场，在店内绕一圈后才能下到二楼。

在J店的三楼，从电梯到卖场入口有一条大约几十米的通道，两边的店铺全部空置，有一侧墙体贴了招租广告。两边铁门紧闭，整条通道只有一位顾客，不禁让人有些惊悚。

二楼的店外商铺也空置了一半多，原来的肯德基，成为合作方的家电区。商铺大量空置，这是当前许多零售商面临的问题，一铺难求现在变成了一铺难租，其实就算降低身价，现在也难找到合适的出租方。

除了店外，店内的空置也较多。大卖场曾以“大”为荣，但现在，对许多零售商来说，“大”成了束缚与绊脚石。高高耸立的货架、宽敞的通道，和大量空置的面积，这些都让门店更显萧条。

更让J店难上加难的是，甲方把一楼的一处地方租给了生鲜超市，直接拦截了J店的部分生意。甲方为了求生存，也不管不顾了，人为地制造了重复经营。

J店正在做第二件5折的活动，促销吊牌随处可见。从现场效果看，似乎并没有足够的吸引力，未引起太多关注。促销活动是锦上添花，只有把锦织好了，促销活动的花才能“好看”。

J店专门辟出了一个较大的区域，用以存放到家业务的商品，这种设置无疑是应对新消费模式做出的改变。

这篇文章是疫情下零售商系列的第七篇，主要是撰写疫情下零售商的坚持与艰难。本文特意隐去了零售商的名字，是不想给零售商带去不必要的困扰与麻烦。

不管怎样，零售人是努力的。在一家弱势门店工作，付出的并不比那些强势门店少，有可能更多，但却难显现出立竿见影的效果。在弱势门店，像拉一匹陷入泥潭的马，用很多力气，马才有可能移动半步，而在强势门店，要做的则是快马加鞭，让马跑得更快。

在当下，活得不错的零售商有很多，但可看到，像大卖场这个业态，并不是所有零售商都能如大润发一样意气风发、疾步快奔，许多零售商正在努力摆脱困境，努力地让自己狂奔起来。