这篇文章是写给预计在2022年四月份举办的联商大会专题稿，后因大会延期，稿件未发。发在这里，算是去年写作的一个记录。

早在2019年就有人预判，实体零售到了最艰难的时刻，此时正面临线上冲击、线下亟需转型这些前所未有的困难。谁能想到，2020年初新冠疫情突降而至，这只黑天鹅至今仍徘徊不走，零售业集体陷入更大的困顿之中。2021年，不光实体零售业面临诸多困难，就连曾经风光无限的线上零售也不得不面对增长乏力的困境。在2021年的双11，电商最重要的节日，电商巨头不仅放出大额补贴，还延长了促销时间，电商们用多种手段寻求销售增长，从另一面理解，正因为预判增长达不到预期，才会想尽办法让增长再上台阶。

经过多年发展，线下与线上的边界越来越模糊，新零售从开始的炙热烫手到现在平常清冷，见识过大风大浪的零售商们，也由狂热地追逐新事物，变得冷静沉思。这种集体反思，不管对行业，还是对企业，都是难得的思考的机会，这或许是寒冬里的孕育，正在为春天的绚烂多彩暗自生长。

“沉思是劳动，思考是行动”,每次的停顿都应为下一次出发积蓄能量。

现在有多难

现在看，前几年的困难只是彩排。疫情到来之后，更多的困难排山倒海而来，零售商们在大风大浪面前，面临一个又一个冲击。

前不久，许多零售上市公司发布了2021年业绩预告，在这些预告企业中，亏损的企业大有人在，苏宁、永辉、永旺百货等都在其列。这些前几年还风光无限的企业，转瞬之间出现大额亏损。这当然有企业的战略指导、战术决策问题，也有在大风潮之下，企业无能为力走得更远，不得不深陷其中的无奈。

电商也有焦虑。阿里发布2022年财年第三季度财报显示，净利润同比下降75%，“以淘宝和天猫为根基的中国零售业收入同比增长仅为7%”。比起前些年的大步快进，现在显然是小步慢走了。

与业绩相匹配的，是员工变动。业绩好时，招聘广告满天飞，业绩迟缓时，必定削减人事费用。今年一开年，许多企业曝出裁员新闻。小米被曝计划裁员10%，滴滴总体裁员比例在20%左右。文和友据传启动新一轮大面积裁员，虽然文和友事后进行了回应，但裁员的阴影却挥之不去。或许这只是开始，未来不知有多久企业会打开裁员的大门，减轻自重，获得更大的生存机会。

除了裁员还有关店。沃尔玛在2021年至少关闭了27家门店，关店的原因是“租约到期”，这只是表象，背后的原因应是业绩不足以支撑门店继续运营。呷哺呷哺宣布关闭200家门店，之后海底捞也宣布关闭300家门店，占现有门店比例的20%。2021年上半年，18家上市超市企业至少关闭了243家门店。3月的第一天，宜家宣布将关闭贵阳门店，这是宜家首次关闭中国实体门店。这只是开始，今年可能会更加频繁地听到零售商关店消息，也会看到更多的身边门店关停，那些一直在勉强支撑的门店或许会选择不再经营。

比起高线城市，县级市场一直有独有的优势，受外部竞争压力小，顾客群相对稳定。但从去年开始，一些县级市场门店出现疲态，作为顾客，最直接的感受是员工热情得让人难以承受。员工热情似火，背后对应的是业绩的冷若冰霜。来自各方面的竞争压力正在或已经渗透到了县级市场，未来，一直生存压力较小的县级零售商会迎接更大的挑战。

虽然困难重重，虽然在低谷中徘徊，但因此就坐以待毙，这并不是有担当、有作为企业的选择。越是困难的时候，也越值得深刻反思，此时唯有步伐不乱，每走一步，不一定确保成功，但一定得保证不把企业拖入更深的泥潭。

“难”是生发的土壤

零售业竞争激烈，零售商沉沉浮浮，很少有零售商能一直独坐领头羊的座椅。再强大的零售商，可持续优势也有限。在起起浮浮中，那些自救能力强、转换速度快的零售商能率先找到航行的方向。

顾客是中心。前几年“人货场”的概念火得一塌糊涂，这个概念给我们最大的启示应是人的重要性，以“消费者”为中心，货与场是与消费者交流的重要媒介。在传统零售时代，更重视如何把货卖出去，而今天比起卖货，更为重要的要知道卖给了谁。第一次交易，是顾客与零售商交流的起点，不是终点。盒马鲜生不惜动用各种力量和花费大量金钱，让首次购买的顾客下载APP。通过APP交易的顾客，盒马不仅能掌握顾客信息，还建立了与顾客交往下去的通道。虽然这样会让盒马失去一些不愿意下载APP的顾客，但因有APP他们会与更多顾客建立频密的联系，这种联系是持续购买的根基。

建立顾客思维，不再把顾客当成单纯的购买者，而是视为合作伙伴、分享者，甚至是助力者。电商用尽各种办法让顾客付费购买VIP会员，不仅为了收取会员费，更为重要的是，付费后，能增加顾客与电商互动的频率，增加顾客购买的动力，电商也因此拥有了目标顾客。会员店的运营模式如出一辙，同是吸引顾客入会，增加顾客粘性。这些与顾客建立更紧密关系的模式，虽然不适用所有零售商，但却能提供一种思路：如何与顾客联系得更密切，如何激发顾客的购买兴趣和吸引顾客的注意力。

确定以顾客为中心后，零售商会以全新的视角审视企业的内部运营、流程及商业模式，剔除一些冗余，建立新的认知。

要建立率先一步的优势。零售业从来不是人云亦云的行业，零售商的秘密从来不会留到地老天荒。在集体需要反思的时刻，如果还是紧盯住别人不放，跟在别人后面，不能建立自己的优先计划，反而被别人的发展拖住后腿，到头只会变成沙滩上最先倒下的前浪。

每走一步，哪怕一小步，都要建立对手暂时难以复制的能力。像最近大火的会员店，虽然入局者很多，但与山姆、Costco仍有很大的差距，收取会员费易学，核心竞争力却一时很难学习成功，这是山姆们的护城河。可以预见的是，去年和今年相继开业了众多数量的会员店，两三年后，会大概率迎来会员店的关店潮，有因必有果。京东在前些年投资物流中心，前期高成本的投入，现在让京东物流顺畅无比，许多地区都能当日下单当日送达，其他电商目前很难超越京东物流的时间优势。

做大的同时，也要敢于做“小”。零售市场越来越细分，一站式购物不再受到追捧，大而全的大卖场正在被市场抛弃。一哄而上的零售模式除了造成视觉疲劳之外，很难引起消费者更多兴趣。零售商要敢于做小，善于抓住细小的市场做深，通过精细耕耘，建立起优势。小市场有独有优势，一是不太吸引竞争对手，二是零售巨头无法有效服务或顾及，这些都能给零售商留有较多的生存时间和空间。

零售逻辑也正在发生本质变化。全渠道触达成为零售新目标，在全渠道时代，线上与线下的界限逐渐模糊，零售商需要给消费者提供转换更加自如的全渠道方式；营销不再局限于门店的物理范围，也不再受门店营业时间的限制，营销方式更加场景化与生动化；会员运营是经营的重要课题，会员不仅仅是一部分顾客，而是零售商的重要核心竞争力，是零售商的重要资产。

丘吉尔说“能克服困难的人，可使困难化为良机”，在困难中寻找机会，才不致于被困难打败。再难，终有解决办法。机会留给契而不舍的企业和人，时间在努力奋斗里才更显意义，黑暗是彷徨不前人的桎梏，勇于冲破困境才能见到春花烂漫。