网上一篇疑为人人乐总裁何金明的致高管信开始流传，内容大概先是何金明的一通抱怨，说没人管事，门店整改从21天拉到90天;以权谋私无人监督;面对敌手无人带头打仗;市调作假无人知晓;下属无人关心、顾客无人服务。大佬们到底去哪儿?

何金明自己开出的药方是：文化、思想、作风可以铲除以权谋私;优化组织架构加强反应速度;经营合伙制代替以前承诺的股权激励;商品结构调整，暗示采购部门可能重组;狼性文化改变从总部到门店的弱势地位;从总部到门店培训和强化顾客服务意识。

如果从内容上简单的判断，何金明给自己企业开出的药方似乎有点文不对题，总觉得怪怪的。煽情不是解决问题的办法，再说管理人员老化，估计都麻木了，动情度还不如外界初看这篇文章的人有触感。

思想层面变革主要有以下三点：

1、文化、思想、作风铲除以权谋私：文化、思想这些东西可以铲除以权谋私还要制度干嘛?真的要能推行成功，可以全世界各国政府去进行大规模应用了。

2、狼性文化改变总部到门店弱势局面，到底先改变总部弱势还是先改变门店弱势又没有明说，估计门店也没人敢先强起来;怎么赋予员工狼性，体制变革也是很大的。

3、总部到门店培训和强化顾客服务意识：服务意识应该都有，就是不想服务，基层员工一个个累得跟狗似的，没打点兴奋剂，估计难。虽然强调了上级要关心下属，但上级拿什么来关心下属，没有配套政策出台的话，就成空文。

管理结构优化一点：

优化组织架构加强反应速度：总部几百号人是优化一个，还是优化一半;门店人员一岗多能，基层员工吃得消吗?

经营变革两点：

1、经营合伙制代替以前承诺的股权激励，这个有点悬，如果老一批都走光了，新员工接受度会更大些。

2、商品结构调整：是有必要，但谁来调、怎么调是关键。

同时我们也可以看出何金明把人人乐的主要问题归结为管理层思想的钝化，占比50%;经营和组织结构问题次之;战略问题等未提及。也就是说所有问题都是管理层问题，即将开刀。

人人乐原本在深惠区、西安区基本做到强势，可以说那时候的人人乐是相当成功的，但其后的上市给人人乐带来的却是逆转。不得不说上市是一件很考验人性的事。那时候人人乐在一边夯实深惠、西安两大区域，一边开始了新一轮蜂窝式扩张。挑战的对象是福建、重庆区的老大永辉，湖南、广西区的步步高。四大区域2009-2011年累计新增门店54 家，占门店总数45%，这是上市前后人人乐最巅峰的时候。结局到现在大家都可以猜到，永辉、步步高如日中天，人人乐全线溃败。像福建区人人乐只剩一家门店，蜂窝式扩张变成蜂窝式关店。随后深惠区被外资围困，西安区也遭遇华润万家、海航以及新进入的永辉困扰，2012年后全面告急。

与步步高当初上市不同， 步步高2008年6月上市，2009年10月公司引入外资团队，放缓了超市业务新开门店步伐，着手于业务流程标准化的制定，以确保公司所有超市新店均符合新的开店流程和运营标准。

人人乐上市后是伴随着大规模扩张和员工快速流失的局面，这直接导致了人力无法跟进新店速度以及标准缺失的现象。再加上挑战的对象是当时同样区域强势的永辉和步步高，蜀中无大将的局面当时已经很明显了。以当时的福建晋江店为例，在人人乐号称最强大的时候被当地的捷龙超市打得无力还手，好像不到一年就关店了。后来人人乐晋江店被大润发吃下，一年两亿多的销售额。尽管回头看湖南、福建等地确实是大卖场发展最快的区域，但是人人乐根本就没有干将可出。

为了满足当时的高调扩张，人人乐推行的是“强总部、弱门店”管理变革和区域集中掌控制度。中央集权制对于集权者能力考验极为强大，一着不慎可能满盘皆输。为了实现集权，门店的狼性也就必须阉割，以免造成所谓的门店对总部进行挑衅，或者说总部的指令门店不愿意无条件服从。而狼性正如何金明所说的，是当年人人乐生存之本，一些门店之所以能够跟强势超市抗衡，门店的能动性及积极付出有着重大的关系。当把狼性给阉割了，总部集权者又频繁震动，政策变化莫测，门店、总部同时沦陷，连续亏损也就成为常态了。

中央集权制在那个时候是个热门，一些企业发展到一定程度想要大规模铺开，就开始削藩。比如当年的家乐福、沃尔玛。中国零售的区域性特点使得总部集权并没办法快速渗透到各区域，反而会使企业的反应速度变慢。家乐福在集权后，门店骨干近乎被清洗，管理人员要嘛上调总部，要嘛大面积离职，现在的家乐福都快成了人见人欺的角色了。

从近几年人人乐的政策来看，基本比较凌乱，缺乏战略思想，翻身几无可能。何金明重新上位后主推社区超市、电商以及供应链建设三大板块，其中社区超市投资13.9亿未来三年开设500家，4亿投资“人人乐购”电商平台，5.3亿投资供应链建设。方向虽然有了，但谁来操盘，又使问题回到了原点。中国有句古话：“财聚人散、财散人聚”。