王国平

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资深购物中心操盘手,对于商业领域各业态有深入研究。
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物美仓储会员店为何让大妈直喊坑爹

2015年11月19日

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仓储会员店在中国其实并不陌生,1993年8月8日在广州第一家仓储会员店广客隆就已经诞生了。广客隆当时的毛利虽然控制在20个点,但还是引来了消费者蜂拥而入。

图为94年的广客隆,挺朴实的。

1997年仓储鼻祖荷兰万客隆进京运营,最高日销达500万,毛利约10个点。虽然蜜月期后中外双方股东内讧激烈,导致最后卖给乐天玛特,但对中国的影响还是巨大的,现在到处都可以看到“克隆”超市。

物美高呼进军仓储会员店,并于今年8月份开出第一家物美尚佳,但其仓储会员店的本质还是大卖场。所谓的模仿山姆会员店只不过在收会员费时比较像,本身并未让外界看到太多的亮点。至于COSTCO基因,只不过卖了瓶COSTCO的矿泉水。我们看到物美尚佳前期在宣传时一直傍大牌山姆大叔以及COSTCO,但这并无助于其运营。以至于很多大妈花150块钱办完卡后直喊坑爹。

大妈们花150块钱办卡目的很单纯,就是希望能把150块捞回来,然后再尝点甜头。而物美却希望仓储店能带来较高毛利,这种运作本身与仓储店定位就是相背离的,仓储店是低价走量模式。物美销售的COSTCO矿泉水毛利都要在10个点,而店里其它商品毛利在30个点以上的并不稀奇。这种较高定价让大妈连150块会员费都很难捞回来,物美尚佳人气也自然一落千丈。

以物美尚佳现在不到两万的会员量根本就不要想着毛利那点事,加价率太高没有消费者愿意跟你玩。COSTCO在美国的毛利也只不过10个点,大家都在降毛利,物美却反其道而行之。中国卖场的毛利普遍在20-25个点,近年来有下降的趋势。毛利主要有两块,一块前台毛利,也就是销售货品毛利;一块后台毛利,就是供应商友情和谐的利润。这边以卜蜂莲花为例,卜蜂莲花是正大集团旗下的一家卖场,正大曾先后与荷兰万客隆合资进入台湾和大陆等市场,原广州正大万客隆后来变身为卜蜂莲花大卖场。卜蜂莲花的毛利约为16个点,相对其它卖场低些,这也是卜蜂莲花这几年逆势增长的一大法宝。前后台毛利以前大约为8.2:8.3个点,李闻海改革后前台毛利约降到7.7,后台毛利升至8.9。我们可以发现卜蜂莲花在最困难的时候都不敢提前台销售毛利,反而不断在降低商品销售毛利。在国内没有消费者支持,零供关系当中是没有话语权的。卜蜂莲花这两年通过简化办事流程,减免促销员进场费用,不轻易对促销员罚款、允许请假开会,不占用促销员正常促销时间,以及为供应商提供大数据分析等手段进行拉拢。大家都知道供应商代表手上永远都会有很多资源,但怎么分配对各个商场却是不一样的。卜蜂莲花在几度传出将退出中国市场,还能让供应商把更多资源倾向于卜蜂莲花,这与卜蜂莲花抓住关键点——消费者,是分不开的。

就算做仓储店想要毛利,至少不能比电商高。仓储销售本身客单较高,基本达到电商免费送货的标准。如果我不出门跑那么远,还不用花150块办卡,都比仓储店更实惠,仓储店的作用在哪里?电商的加价率一般在15个点,一开始做仓储就要超过15个点基本是很痛苦的。

物美进入仓储卖场如果只是想靠这个短期赚钱,估计是很难的一件事。仓储卖场的主要指标是会员基数。物美尚佳不到两万的会员量,150块的年费,一年也只不过300万收入。根本无法有效对冲。想要会员数上去,又不降低毛利无非是天方夜谭。正常要有点话语权你会员基数不能低于6万,且会员活跃度要够高。理想状态做到10万会员,基本可以认为是非常成功的。物美尚佳现在面临的问题是会员基数不够,会员活跃度太差,消费客单价过低(等同于卖场)。而这些不是现场管理人员短期可以改变的,不论引进的人员来自山姆还是麦德龙,有些资源总部不支持,也是无能为力。从开业第一天即遭遇供应商撤退,可以看出物美集团给予物美尚佳的支持是很弱的。号称北京的商业龙头,还准备称霸国内,在自己大本营既无法控制供应商,也没有能力串货,或者寻求其它商品替代等。让人感觉物美尚佳根本就是单干,要嘛就是整个物美集团现在管理能力已经很弱了。物美尚佳供应商与山姆重叠如此之高,也说明了物美这些年根本没有培养出自己的供应商,动则想吃现成的,抢人家山姆的供应商,难怪山姆大叔很生气。

物美尚佳不可能一边要前台销售毛利,一边又对供应商支持的后台毛利念念不忘,实行两者双杀。关键时刻还要站队的,哪怕打破供应商区域价格体系。如果还是卖场那一套,还不如回去专心做卖场,反正卖场空间还是很大的。

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