联商搞了个【厉玲半月谈】，分享一些前辈的心得与经验，这种形式很好!厉玲先生开讲了二期，个人觉得第二期【我为什么不支持百货店做全渠道】内容更好，因为谈的都是业务层面，俗称“干货”。

某些观点有理论支撑，还有案例证明，说服能力很强;更重要的是，形成观点的思考方式是能模糊感受到系统性思维，也就是厉玲先生有她的整体系统观。这是区分高人的重要指标之一。

本文主谈业务范畴，会涉及人的思考方式，但绝对不涉及人的高低好坏。这一点需特别申明，大家应该要有共识。

厉玲先生本次谈话的几个业务观点，云阳子有不同见解，想和先生探讨一下，也欢迎大家发表业务见解。

厉玲观点1：什么是全渠道?你能做得过来么?

我先抛一个问题，全渠道是什么?批发、零售、百货店、专卖店、购物中心、电话、电视、邮购、电商，都是渠道，你都要做么?

把这个问题想清楚以后，每个人都会说，我不会做全渠道。

-------------云阳子：我翻译一下厉玲此处表达的意思：“百货店做全渠道(批发、零售、专卖店、购物中心、电话、电视、邮购、电商)，那是不可能的。”此观点我没法不同意啊!此时，我想厉玲为何如此理解“全渠道”的定义呢?可能是百度误导吧!查阅了百度百科“全渠道零售”的定义：“就是企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。”虽然定义并不准确，但线上与线下融合的概念是有的。

我又在思考一个问题：为何厉玲如此误读“全渠道”的定义，难道电商(阿里)推广的全渠道概念就这么傻B。要谈“全渠道”，为何不深入了解一下全渠道与O2O。通过百度，花上一个小时基本可以了解大概，不至于如此离谱的定义啊。

这种思考方式和行为，可能用一个词语描述比较准确：“偏见”!大部分人都有，包括我自己，只是或多或少而已。“偏见”是最容易影响事物的判断力。

因为“偏见”，百货实体做电商的态度：有意无意的，潜意识的在找问题证明电商不好做，或者不能做。

很少“偏见”，百货实体做电商的态度：积极拥抱电商，线上与线下融合;努力想办法解决问题，让线上渠道和线下渠道都能卖好货!

对电商的“偏见”，是百货业自身需要克服的“心魔”。

从我个人经历谈谈【江湖版的O2O与全渠道】，我2012年做了一个男鞋新品牌，属于白牌，在天猫定位中高端价位，平均加价率3倍，目的就是为了线上渠道和线下渠道都能卖。那个时候语言体系基本是谈O2O，或者加了个定语，比如：实物类O2O，零售O2O。但是后来生活服务类O2O做的太烂，把O2O搞的不堪入耳，一些实体品牌商开始用“全渠道”这个词语区分生活服务O2O。之后IT服务商、媒体等也开始用“全渠道”这个词语，2015年之前基本上实体零售比电商圈更重视“全渠道”这个词。后来部分服装品牌商做“全渠道”比较成功，而且阿里谈“全渠道”越来越多，电商圈谈“全渠道”也越来越多;因为很多电商人都明白，线上与线下融合是必然选择。

归纳一句话，“全渠道”是零售业O2O的专用名词。

我对零售O2O的理解：一个O代表线上(移动APP商城)，另一个O代表线下(实体店);2代表链接与融合，因为可以链接，所以才有机会线上与线下融合(PC时代做不到，移动时代机会)。

各位，不要过于相信百度百科，对O2O、全渠道的解释不是很到位(注意：有一个名词叫公关)，用云阳子的理解能够解决很多实战问题(真的如此，信不信由你)。

再多说一句，不可忽视定义!这是见功底的东西!

厉玲观点2：百货店要不要自建平台开网店?

在没有自营商品的前提下，贸然把线下模式照搬到线上去，显然是不明智的。

没有自营商品，百货店就没有对商品的掌控权。

还有一个不容忽略的细节，创立于1858年的梅西百货，直到2010年才明确提出整合线上和线下资源，将电子商务作为其重要的渠道之一。而做出这一战略调整的前提是，梅西百货商品中独有品牌与限量销售品牌占比接近50%。

有实力有条件的百货店可以像梅西百货一样扩大自营。

现阶段，我们不懂设计、制造、物流，做自营的难度很大。

-------------云阳子：厉玲认为百货公司只有“自营商品为主”才能做开网店(自建平台)。案例证明：梅西百货O2O的重要前提是将近50%的自营商品。但是自营商品，目前百货公司很难大规模开展，所以百货店没有必要自建平台开网店。逻辑严谨，论点、案例证明、最终结论严丝合缝。

还可以加上国内的银泰O2O案例，网上大部分销售额(几个亿)也是自营商品。还可以加上大商O2O案例，天狗网的百货是以联营商品为主，真实销量不多。正反案例，更加证明了“只有自营商品，才能自建平台开网店”。

我想告诉大家另外一个案例，天猫网就是不控货不要定价权(类似联营模式)来做电商的，非常成功;而且也能用联营模式带领商家打入线下实体，也可能会非常成功。

我们是不是该思考一下，联营商品就真的没办法搞好网上销售吗?还是自己不会搞?

厉玲观点3：百货店要不要做单品管理?

同样的，单品管理也建立在百货店是否拥有自营商品的基础之上，非自营商品没必要做单品管理。

单品管理是一件很复杂工程量很大的事情，以服装品类为例，仅一个品牌，就有几季的商品，条形码多达几十万甚至上百万个，录入工作耗时费力。

况且，百货店专柜排面上陈列的服装很容易就会卖断，卖断之后，供应商就去生产其他季节的款式了。卖断才是合理的状态，顾客在超市里面经常看到同一款洗衣液，他认为是理所当然的事情。如果一年四季去百货店看到的都是同一款衣服，他一定会觉得要疯了。这么简单的消费心理都不懂么?

标准化产品先去了超市，然后进了专业卖场(家电连锁等)，而这些业态，很早就被百货公司剥离出去了。那么，进入我们百货店的标准化产品就少一点嘛。个性化的商品才是我们的主营商品，才是我们可发展的空间。

在中国，百货店都是平台运营模式，是经营品牌经营柜台的，所以，把联营品牌的单品管理交给品牌商去做是最有效率的模式。

-------------云阳子：这一段的几个观点我都非常同意，可以看出厉玲还是有系统思考的。非自营商品无需单品管理、个性化商品才是百货主营商品、百货是平台运营模式。特别是目前百货行业流行“深度联营模式”搞“单品管理”，我认为应该是个伪命题!其实，做O2O全渠道就可以帮助联营商家搞“单品管理”，百货店做好服务，有数据掌握就可以了!这可以学天猫，没有单品管理，但掌握所有数据。

厉玲观点4：任何一个供应商都不愿意被一个渠道捆死

供应商一定要考虑OandO，把线上线下互动起来。

供应商线下经营本身就是单品管理，所以做到线上也没有增加工作量。

但是，要做“同款同价”，还是做“下水道”，线下门店开在哪个城市?开多少店?线上店开在哪个平台?还是自建平台?卖什么商品?不同的品牌，不同的阶段，要有不同的策略。

星巴克线上卖劵线下卖咖啡，优衣库线上线下同款同价，都是不同的商品或价格策略样本。

任何一个供应商都不愿意被一个渠道捆死，他们会有意识的培养自己的销售渠道。如果所有的供应商都去线上了，我们就会死。在此之前，我们应该思考的是供应商需要什么?消费者需要什么?然后把我们的平台做好、服务做好。

百货店与互联网的本质是一样的，都是渠道，都是供应商卖东西、消费者买东西的平台。

我们只需要做好这个平台，至于渠道的多样化，品牌商自身会去开拓、去权衡。

百货店是平台商，天猫、京东、唯品会也是平台商，我们一起把平台做好，各自维护好各自的客户。

-------------云阳子：厉玲同意供应商(品牌商)做O2O全渠道的，线上与线下互动起来;认为零售商应该各自为政，线上渠道(天猫)与线下渠道(百货店)各自管好自己的客户。这里有点理想化!应该是没有理解O2O的重点是“链接和融合”，线上渠道与线下渠道各自为政!

举个利益分配的小例子：

供应商最想链接自己的APP，百货店能答应吗?!

百货店只会链接百货APP，APP产权或管理权必须是百货公司的，技术提供方可以是天猫、微信、京东、微软等等。

结论很明显，百货店需要购物APP，不仅仅是开网店，更重要的是O2O全渠道。

零售O2O(全渠道)是趋势，谁也阻止不了!包括阿里。

也非常希望厉玲先生继续半月谈，百货业要改变自己一下了。