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撰文/陈新生

唐吉诃德（Don Quijote）是日本四大零售集团之一，也被称为日本零售“折扣王”。

官网资料显示，唐吉诃德成立于1980年9月，创始人为安田隆夫，截至2023年6月30日，唐吉诃德的员工达到17107名。

▲唐吉诃德“後楽園”店，如无特别标注，下同

作为一家从日用品到品牌产品皆覆盖的综合百货折扣店，唐吉诃德在全球拥有超过630家店铺。除了日本大本营，也覆盖了新加坡、泰国、中国香港和中国台湾等地。

不过，与日本本土的店铺有所不同，唐吉诃德的海外店铺面积更小，货架陈列基本以本地需求为主，通常位于机场、大型商业中心内部。

近期，笔者探访了位于日本东京市文京区的唐吉诃德“後楽園”店，这家店铺有两层，商品陈列十分有特色，正如店招上的“惊安殿堂”(意指超级便宜的地方)一样，这里是“低价”的天堂。

以“杂乱无章”取胜

唐吉诃德的前身是“小偷市场”，售卖的商品主要是库存尾货和临期食品，由于进价十分便宜，也能够赚取到较高的差价。

迥异于日本传统的极简主义设计，由于空间狭小和货物繁杂，安田隆夫采用了一种压缩式的商品陈列方法，并通过“超级便宜”“惊人的低价”等商品介绍卡来描述商品的低价特性，这种新式的售卖空间打造受到了诸多消费者特别是夜间购物者的青睐。

走进唐吉诃德，你会发现一切都是“杂乱无章”的，如同进入“商品丛林”一样。

笔者走进的唐吉诃德後楽園店，货架很密集，顾客需要埋头找东西。这家店24小时营业，主要分两层，主要销售家电、药妆、日用品、食品、时尚用品、运动、服饰等各类平价或打折商品，以及一些新奇特商品。一楼基本是中高频生鲜、杂货等品类，二楼主要是低频高毛利的体育用品、服装等。

这些商品基本都放在各种窄小的货架上售卖，连过道和拐角处都陈列着为消费者精选的商品。而这些商品给消费者带来的最普遍暗示是：“不要错过”——即像探宝一样搜罗感兴趣和需要的商品，随手带几个哈根达斯、几瓶清酒。

背后的逻辑是，唐吉诃德十分洞察人性。消费者在面对海量商品时，很难做出有逻辑性的、偏理性的决策，而是更倾向于“非目的性消费”，选择能够让自己感兴趣的商品。

但是对于目的性消费群体来说，恐怕是一场“灾难”，消费者需要在上万SKU中，找到“惊喜”的商品，而密集的货架、“杂乱”的商品，或将给这些消费者带来不便。

东京时间12月1日下午5点左右，笔者在唐吉诃德後楽園店走访时发现，门店的药品区被绳网围了起来，工作人员说医药区的人不在，所以不对外售卖，需要等到晚上7点半之后才能营业。综合对比多款商品，笔者发现，唐吉诃德药妆要比松本清(日本规模最大的药妆连锁店)便宜一些，但是折合人民币，差不多也就一两块钱的差距。

值得一提的是，唐吉诃德所有店铺均提供免税购物服务，此外还配备了懂外语的工作人员。据笔者了解，唐吉诃德为访日游客提供有中文、英语、韩语、泰语等多语言服务。在结账区，笔者发现了一位懂中文的收银员，是一个来自广州的小姑娘，可以自由进行中文和日语切换。

除了门店的布局，在氛围感的营造上，唐吉诃德这家店也颇具特色，吵闹的老歌和摇滚音乐一首接着一首轮番“轰炸”。笔者进入到这家店的时候，正在播放日本女歌手仓木麻衣的《Time after time ～花舞う街で～》 (中文为：“Time after time～在落花纷飞的街道上～”)，这也是日本动漫《名侦探柯南》最受欢迎的歌曲之一，许多90后都非常熟悉。

实际上，音乐喧闹的背后，是唐吉诃德对消费者非常深入的洞察。据了解，唐吉诃德黄金营业时段并非是在白天，而是从晚上10点到凌晨2点。安田隆夫此前曾表示，夜晚会加强非日常的感觉，自由感、压力释放的程度也会提高。所以更容易刺激消费。而音乐正是自由感释放的最佳工具。对于许多深夜不归家的消费群体来说，唐吉诃德正是一个好去处。

实际上，这也与日本即将经历的“第五消费时代”相似，贯穿其中的核心词是“孤独”。三浦展在《孤独社会》这本书中写道：“20-34岁人中，女性比男性的孤独感更高；未婚群体中20-49岁的男性女性孤独感最高。”而企业想要在“第五消费时代”获得成功，就必须要看到能否帮助到消费者更好地应对孤独。

经营利润迈上“千亿”门槛

唐吉诃德的第一家店于1989年在东京开出。彼时，日本正面临经济泡沫危机，失业率高企、债务增加，消费者的储蓄意愿较为强烈，消费选择更加谨慎，而低价折扣正好切中了消费者的理性需求。

而自首家店开业以来，唐吉诃德连续34年实现了销售和营业利润持续增长。据唐吉诃德控股集团PPIH(泛太平洋国际控股)披露，截至2023年6月，公司年度营业利润为1053亿日元(按12月8日日元对人民币汇率计，约合人民币52.5亿元)，同比增长18.7%，创历史新高，这也是其营业利润首次超过1000亿日元；财报期内的净利润则为662亿日元(约合人民币32.9亿元)。

从销售额来看，公司销售额达到1兆9367亿日元(约合人民币962亿元)，同比增长5.8%。主要原因是后疫情下居民消费需求的不断释放，推动了商品销售持续向好。

预计未来一年(截至2024年6月)，唐吉诃德销售额将达到2兆621亿日元(约合人民币1026亿元)，预期增长为6.5%。届时，唐吉诃德的销售额将首次超过2兆日元。

可以说，在经历“日本失去20年”的宏观环境下，唐吉诃德并未下滑，而是持续攀升。

对于唐吉诃德近年来的高速发展，原日本永旺生鲜部负责人王琦有着独特的观察。在他看来，唐吉诃德的高速发展离不开一系列的“大动作”：比如，2017年收购连锁超市龙头UNY后，唐吉诃德在食品和生鲜方面的短板得到了弥补，更加丰富了其“Mega Donki”融合业态。

此外，唐吉诃德的自有品牌也在不断扩大，以唐吉诃德独特的视角与风格，设计研发出不同于以往其他零售企业的自有品牌商品，让顾客对其在食品品类的认知再次提升，颠覆了对其杂货，百货的传统概念。

而近几年日本外来游客的增加，也让土特产丰富、价格便宜、位置优越的唐吉诃德大受好评。

把商品“决定权”交给员工

在唐吉诃德的官网上，有一条非常自信的宣言：“我们以低廉的价格提供客户想要的产品！”。而背后的原因是，唐吉诃德的店员对顾客所需的商品有着较为深入的了解，从进货到定价都由他们来负责，因此可以提供具有竞争力的价格，这也是其“CV+D+A”经营理念的传递。

唐吉诃德曾将核心价值观总结为：“CVD+A”，CV(Convinence)代表“便利”，D(Discount)代表“折扣” ，A(Amusement)代表“娱乐性”。

比如说在便利方面，一方面唐吉诃德在“日本失去20年”的背景下，低价“接盘”了许多位于地铁口和十字路口附近的位置较好的空铺，实现低成本快速开店。另一方面，唐吉诃德的黄金营业时间也不同于其他业态竞争对手，大部分店铺24小时营业，而晚上8点之后的销售占比能够达到30%-40%。

而在折扣方面，唐吉诃德在店铺陈列上会突出强调折扣商品，过季商品会有3-4折的优惠。此外，唐吉诃德的店铺对于商品销售有着很大的自主权。有统计数据显示，唐吉诃德每家分店的销售额构成中，有将近40%的比例是由每家分店自主采购的商品带来，其余才由总公司采购的商品贡献。

在获取到充分的决定权之下，唐吉诃德许多分店的商品有着更强的本地适配性，从而获得当地人青睐。而员工也把会店铺当做自己的经营场所，进行更为灵活的商品组合和排列，比如在尾货爆款和低价商品的组合上，更加考虑当地实际，并亲力亲为。即使在折扣力度非常大的情况下，唐吉诃德的利润空间也会非常高。

在联商高级顾问团成员潘玉明看来，唐吉诃德采用正价小折扣和大折扣混合陈列方式，能够保证利润。此外，在供应链方面，商品进货保证品牌质量，可以把“烂货”剔除掉。

而唐吉诃德的“娱乐性”则是体现在“杂乱无章”的商品陈列，消费者的寻宝心理以及音乐的氛围感营造上。

▲唐吉诃德新宿歌舞伎町店，该店营业面积为一幢独立建筑，与其它门店相比，该店加大了“大人玩具”商品占比

写在最后

值得注意的是，唐吉诃德的发展有着独特的历史背景。在日本经济泡沫破裂后，日本制造业的库存难以消化，而这正给了唐吉诃德较大的折扣商品销售空间。

而随着唐吉诃德在海外不断扩张，其经营策略也在不断发生变化。比如，唐吉诃德海外店的商品选择侧重于食品，部分泰国店的食品品类占到销售额80%以上，而大多数日本店铺的食品销售额约为30%。

值得一提的是，在2017年，唐吉诃德还是日本第七大零售集团。而在2023年，唐吉诃德已经成为仅次于柒和伊控股(7-ELEVEn母公司)、永旺、迅销(优衣库母公司)的日本第四大零售集团，也被视为日本零售业能够挑战7-ELEVEN和永旺的第三极势力。

实际上，在笔者看来，唐吉诃德的成功也表明实体店依然拥有着不可替代的价值，而在中国，实体店的价值也正在被重拾。不少采取折扣经营模式的店铺正在不断开出，提供Low Price But Unique(独特的低价)商品。

在诸多相似背景之下，这些经营模式的创新与探索也将成为中国零售未来发展的必经之路。