出品/联商网

撰文/林平

历经2025年行业深度调改与市场洗礼，2026年，中国零售在美好商业的价值引领下，将坚守初心、稳健向前。

当下，全球经济格局持续重构，外部环境不确定性加剧，国内消费分级与产业升级并行，实体提质、模式创新与品牌重塑浪潮叠加，中国零售业正处在机遇与挑战交织、压力与动力并存的关键时期。

美好零售的深耕与美好商业的进阶，离不开每一位从业者、参与者、支持者的笃定坚守与躬身践行。唯有信念坚定，方能穿透迷雾；唯有彼此信任，方能聚力前行；唯有同心同行，方能共赴更远征程。

赓续“信任”这一主题，2026联商网大会暨美好商业年会将于7月14日-17日在长沙召开。会议将继续秉持着高质量、高价值原则，聚焦思想启迪、干货分享、高效对接，以此凝聚全球零售智慧，共创中国零售业的美好未来。

时隔十年，联商网大会的老朋友回来了。

2026年6月，三枝富博确认出席2026联商网大会暨美好商业年会。这是自2016年联商网大会之后，他再次站上这个讲台。

如果你对过去一年的中国零售业保持关注，一定不会对“三枝富博回归”这几个字感到陌生。

2025年9月，这位日本零售传奇人物、伊藤洋华堂前会长、成都荣誉市民正式出任伊藤洋华堂中国事业发展委员会主席。

消息一出，行业震动。有人说他是“定海神针”，有人说他是“革新之火”。但无论哪种说法，指向的都是同一个事实——中国零售业最能打的外资操盘手之一，回来了。

而这一次参加联商网大会，他将带来什么？我们不妨先回顾一下，这个人对中国零售业意味着什么。

01

一个人与一座城的零售史诗

1996年，当三枝富博第一次踏上成都的土地时，中国零售业尚处于爆发前夜。

彼时的春熙路还没有成为天府第一商圈，而他和团队秉持的开拓者精神，让伊藤洋华堂海外第一店在次年落子成都。

春熙店不仅是伊藤洋华堂中国首店，也是一场持续20多年的国际零售商本土化实验的起点。虽然其已于2022年底闭店，但仍在中国零售发展史上留下了浓墨重彩的一笔。

在国内零售尚停留在卖货阶段时，伊藤洋华堂春熙店第一次把顾客体验、人本服务、本地需求、精细化运营整套成熟日式零售哲学完整带入中国市场。它创下的数十项行业第一，包括国内首创母婴友好设施、国内首家取消强制寄包制度等。

此后20多年，三枝富博从成都伊藤洋华堂的住居部长一路成长为统管中国事业的总代表。

2003年，他主导开出的双楠店当年即实现盈利，并连续16年蝉联伊藤洋华堂全球单店销售冠军，被誉为“中国社区第一店”。

2012年，三枝富博荣升伊藤洋华堂中国总代表，统管中国事业；2017年，他出任伊藤洋华堂株式会社社长，调回日本主导改革。在华20多年间，他相继被授予“中国政府友谊奖”“天府友谊奖”“中国商业服务业改革开放40周年功勋人物”等，并于2014年获得“成都市荣誉市民”称号。这些荣誉的背后，是一位零售人对中国零售消费生态的深度浸润。

但三枝富博对中国零售业的意义，远不止于伊藤洋华堂的商业版图。

他是日系GMS模式在中国最彻底的本土化实践者，也是“顾客第一主义”最执着的布道者。

当中国零售业还在争论“渠道为王”还是“商品主权”时，他早已用“单品管理”和“现场主义”构建起精细运营的护城河；当行业开始追捧数字化、AI赋能时，他却在反复强调一个看似朴素的命题：零售的本质，是人与人的交互，是充满人情味的现场。

2017年离开中国时，三枝富博或许未曾想到，八年后他会以77岁高龄重返成都。

而这一次，他面对的不再是增量市场的蓝海，而是一个从成长期迈入成熟期、竞争格局剧变的存量战场。

02

以“陪跑者”姿态，推动伊藤改革

2025年9月，伊藤洋华堂官方宣布，前会长三枝富博出任伊藤洋华堂中国事业发展委员会主席。这并非是一次简单的老将复出，而是以“陪跑者”姿态，带领伊藤继续披荆斩棘。

此时的伊藤中国，正经历最严峻的考验。北京市场门店历经多次调整后，最终选择以品牌授权模式退出直营。成都市场门店减少的同时，销售规模也在持续下降。

更深层的问题在于，中国零售行业的核心竞争逻辑已经发生了根本性位移，从日系商超长久以来的“精细运营+品类陈列”转向“效率供应链”。

盒马、山姆会员店等新零售力量已在供应链效率这条赛道上占据先机，而胖东来、华润万家等选手也在场景营造与消费体验上趋于成熟。

三枝富博对此有着清醒的认知。回归后他在联商网独家专访中坦承：“令人遗憾的是，我们伊藤洋华堂，我们的团队，却没有顺应这样的变化，是我们落后于时代了。”

他将此行的核心任务锚定为两个维度：一是改变伊藤洋华堂在中国市场的态势；二是制定真正契合中国消费新常态的中长期成长战略。而他给自己定位的角色，是“陪跑者”，陪同伊藤中国的领导者们一起去把事业做得更好。

“我更多的是以‘陪跑者’的角色，给他们提供一些建议，或者是一些指导。”三枝富博表示。

这种“陪跑”姿态，恰恰折射出三枝富博身上最值得关注的品质和智慧，在绝对权威和彻底放权之间，他选择了一种更具弹性的领导方式。所有的事情并非都要亲力亲为，而是致力于把这些思考方式传达给公司现在的经营者，让他们本身有目的意识，自己行动起来。

2025年10月，伊藤洋华堂打响自我革新第一枪，成都锦华店食品超市启动不闭店升级焕新。这种“分区域+渐进式”的改造模式，将工程周期控制在两个月内，最大限度减少对消费者的影响，同时通过持续经营维持供应链稳定与员工团队完整。

与锦华店的焕新形成呼应的，是对华府大道店等低效门店的果断调整。不同于行业内常见的慌乱闭店，伊藤以提前公示、会员权益无缝转移、员工协商解除或内部调岗安置、供应商账款按约结算等严谨流程，展现了一家百年企业的责任担当。

进入2026年，双楠店完成食品超市的全面改装升级，以“鲜、味、匠、悦、养、趣、暖”七个字重新锚定社区商业的价值坐标。

78个SKU的叶类蔬菜实现24小时从田间到货架，12个明厨亮灶的现场制作点将烹饪变为“厨房剧场”，伊藤服务驿站延续48项便民服务，这些细节背后，是从物理空间到情感连接的再度升华。

更深层的变革发生在组织层面。三枝富博推动的“三化”改革——战略进化、组织新化、价值深化——核心指向一个命题：如何让员工从“执行者”变为“经营者”。

他反复强调：“没有员工的改变，就没有公司的改变。”“我希望每一位员工都成为伊藤在中国市场的‘经营者’，而不仅仅是执行者。”这种一线驱动变革的文化氛围，正是伊藤本轮变革区别于以往的关键所在。

03

穿越周期的零售哲学

三枝富博的哲理思考，对中国零售业来说是一笔宝贵的财富。

他认为，公司存在、经营的最大目的，是为了给顾客、给地区社会贡献更高的附加价值。如果方向或经营目的是为了赚取更多利润、获取更多金钱，那么就无法接近那个伟大的梦想。“利润是我们首先为顾客贡献自己的力量之后，顺势得到的结果。”

这一判断建立在他对中日两国零售史的深度比对之上。

三枝富博认为，当前中国零售正处于关键转折期，面临三个不确定性：世界政治经济格局的动荡、自然界气候变化的冲击、AI技术快速发展的焦虑。

而在这些不确定性之下，顾客追求的QPS（Quality品质、Price价格、Service服务）从未改变。因此，他提出的应对策略不是追逐风口，而是再次向历史学习——从大丸百货310年前将荀子“先义后利”作为经营原理，到伊藤洋华堂自身从2015年、2016年赤字危机中重生的历程，他论证了一个规律：无论时代如何变化，顾客第一主义、长期主义、三现主义（现场、现物、现人）是穿越周期的锚点。

更具启发性的是他对企业文化的强调。

三枝富博此前分享了一个细节，一位租赁店的非自营员工，过去四年无偿为顾客代购伊藤的商品并寄送到家，这不是领导指示，而是她理解了经营者的热情和理想，主动自发为之。

“企业文化是看不见的，但它可以创造非常大的奇迹。可视的部分容易被模仿，不可视的部分，企业文化、组织等才是不容易被模仿的核心竞争力。”

对于中国零售市场的未来，三枝富博的判断是明确而坚定的，中国零售市场拥有着巨大潜能。

中国零售线上占比已接近30%，远超美国的不到20%和日本的不到10%；人均GDP从数百美元到1万美元的飞跃，意味着消费者需求已从物质满足面转向品质化、体验化、情感化。

他也看到了中国零售业的坚实基盘，大量优秀人才、成熟的数字化土壤、以及正在觉醒的“以消费者为中心”的行业共识。

但三枝富博同时也警示道，中国已从成长型市场转变为成熟型市场。

“我们必须彻底摒弃过去的成功模式，构建真正属于中国市场的经营体系。”这意味着，外资零售不能简单移植日本经验，本土企业也不能照搬胖东来模式，而必须“站在对方的立场去思考”，这正是孔子“己所不欲，勿施于人”的当代零售诠释。

写在最后

三枝富博即将亮相2026联商网大会暨美好商业年会，这不仅是他个人职业生涯的又一次重要发声，更是中国零售业在深度调整期的一次思想共振。

当我们谈论三枝富博时，我们谈论的不仅是一位77岁老者的二次创业，更是一种零售精神的当代存续，坚持长期主义、坚守信仰并孜孜不倦。

在AI重构零售全链路、硬折扣席卷行业、即时零售重塑消费习惯的今天，三枝富博的零售哲思提醒我们，技术可以解决效率问题，但唯有人才能解决信任问题。

伊藤洋华堂的改变不会一蹴而就，正如中国零售的转型没有捷径。

但三枝富博用近五十年的零售实践告诉我们，零售是一门关于人的生意，只要还有人愿意为顾客的微笑多走一步，这个行业就永远值得坚守。

初心不负，十年之约。2026年7月14日-17日，长沙，让我们一起聆听这位“陪跑者”的零售心法。