出品/联商网

撰文/林平

7月22日消息，耐克（Nike）宣布将自2027年1月1日起，停止授权中国数千家在线代理商销售其产品，将以自身电商平台官方旗舰店以及官网和App为核心，重新打造在中国的数字市场生态。

随后，耐克中国内地最大代理商滔搏、另一代理商宝胜国际（胜道体育母公司）相继在港交所发布公告，确认耐克线上业务将于2027年1月1日起全面终止。

消息一出，代理商股价应声下跌。7月22日，滔搏盘中一度跌近30%，收盘报1.45港元/股，跌24.08%，单日市值蒸发超28亿港元；宝胜国际跌8.7%。

而此举也被视为耐克大中华区新帅上任的“第一刀”。今年4月1日，拥有25年以上资历的耐克老兵、耐克亚太及拉美区（APLA）副总裁申凯希（Cathy Sparks），正式履职耐克集团副总裁、大中华区总经理。

她的前任董炜离任前，耐克大中华区营收已?连续多个季度下滑?，面临安踏、李宁等国产品牌的激烈竞争。

截至目前，耐克大中华区已连续8个季度营收负增长。2026财年（截至2026年5月31日的前12个月），耐克大中华区营收为58.47亿美元（约合395.6亿元人民币），同比下降11%，按固定汇率计算下降13%。第四财季，大中华区销售额按固定汇率计算下降17%，降幅较上一财季的10%进一步扩大。

过去五年，耐克在该地区的业务规模已缩水约30%。大中华区已成为耐克全球版图中表现最差的核心市场。

在这一背景下，收回线上代理权被耐克视为重塑中国市场的重要一步。但此举引发的连锁反应，代理商库存承压、合作伙伴信心受损、国产品牌加速蚕食，远比一份公告复杂得多。

工作日客流稀少，店员表示“不知情”

7月23日，联商网去了杭州的两家门店进行探访。一家位于杭州滨江宝龙城，在商场1楼，背后的代理商为胜道体育。另一家位于龙湖杭州滨江天街4楼，背后的代理商是滔搏。

联商网获悉，目前滔搏在杭州经营近40家耐克门店，胜道体育在杭州经营的耐克门店不到10家。

或许是由于工作日的缘故，两家店顾客寥寥。

滨江宝龙城的耐克门店，面积不算大，陈列以跑鞋和休闲鞋款为主。

店员称，对耐克清退代理商线上业务一事并不清楚。

门店长期执行线上线下价格区隔策略，胜道体育小程序拥有独立货品池，线下门店售卖的款式与线上SKU几乎互不重合，依靠货品错位管控全域价格，避免同款比价带来的冲突。

龙湖杭州滨江天街的耐克门店，面积相对更大一些。店员表示，门店货品直接与滔搏线上小程序本地店铺一一对应，对于耐克清退线上业务一事同样表示不清楚。

不过她提到一个细节：滔搏体系内不同的耐克门店，折扣力度都不一样，价格也不一样。

同一个代理商体系内部，不同门店的折扣都不统一，这恰恰是耐克想要解决的“价格碎片化”问题。

门店里感受不到风暴来临的气氛，但线上已经是另一番景象。

滔搏小程序上，原价999元的耐克男子跑步鞋ZOOM FLY 6标价599.4元，还能叠加多件折扣。原价549元的DOWNSHIFTER 14降至329.4元。业内人士预计，未来几个月内过季库存可能出现更低折扣。

联商网了解到，由于“事发突然”，不少代理商对耐克中国的这一决定感到错愕，有代理商已做好起诉准备。

从6月中旬市场传闻流出，到滔搏紧急否认，再到耐克正式通知，前后不到三周，留给代理商的反应时间并不充裕。

耐克与代理商，从共生到博弈

要理解耐克这次“割席”的分量，需要回到27年前。

1999年，滔搏前身百丽国际运动业务线拿下耐克在中国内地的代理权。百丽做女鞋起家，拥有极强的百货商场渠道资源，耐克看中的正是这一点。

2004年，滔搏成为耐克在华最大代理商。2008年前后，滔搏从百丽体系中独立出来，专门帮耐克在中国大规模开专卖店，从几百家一路扩张到数千家。2019年，滔搏在港交所上市，招股书显示其当时在全国拥有8361家直营门店。

此后，双方从单纯的代理合作，演变为深度绑定的利益共同体。耐克等产品长期占滔搏营收的85%左右，而滔搏运营着耐克在中国约90%的线下门店。

但耐克与代理商的关系并非一成不变。事实上，过去十年间，耐克在中国市场的渠道战略经历了多次反复。

2016-2017年前后，耐克推行“砍小扶大”政策，意图将数万家代理商整合为约40家大型加盟商，集中资源扶持头部伙伴。2017年，时任CEO Mark Parker宣布“Consumer Direct Offense”（消费者直接进攻）战略，明确提出削减批发合作伙伴数量。

2020年，John Donahoe接任CEO后将DTC（Direct to Consumer，品牌直连消费者）战略推向高潮，在北美率先切断与多家零售商的合作，热门款、限量版优先供应直营渠道。2024年10月，Elliott Hill接任CEO，又转而向代理商“示好”，推动合作升级。而到了2026年，申凯希又宣布收回线上代理权，实质上又是向DTC迈进一步。

拥有20余年服装行业经验的专家顾问阿福先生对此有一个形象的比喻：耐克的战略摇摆非常像大摆锤，“你上来把我的政策换掉，我上来把你的政策换掉”。每一次反转都在否定上一轮方向，合作伙伴无所适从。

“这些都是短期性、利益性的决策。”有业内人士表示，耐克已经从创始人文化演变为资本主导型公司，都是看当下做什么动作能让业绩增长，没有考虑这个事情对下一步战略有没有影响。

在阿福先生看来，耐克收回线上代理权这个动作本身没问题，“一开始就不该放线上代理权”，问题在于执行方式过于高调粗暴。他打了个比方，这就像“打了人家一顿，然后还公开说我打了他”。滔搏股价暴跌，合作伙伴信心受挫，某种程度上是执行方式带来的额外代价。

实际上，阿迪达斯其实也在做类似的事情，通过补偿、接手门店等方式回收线上渠道，不过比较低调，耐克则显得有些大张旗鼓。

耐克此次收回线上代理权的核心动因，有两个方面：一是控制品牌与重塑定价权，二是抢直营业绩。

对于耐克来说，代理商拿到线上代理权后，在电商平台开设店铺，销售同款商品时，往往会互相压价。同样一款鞋，A家卖350元，B家降到330元，再换一家直接卖300元，第一家看到后可能再降到280元。这种恶性竞争直接削弱了耐克的品牌高端属性，与行业普遍推行的“品牌升级”趋势背道而驰。

耐克CEO Elliott Hill也在业绩交流会上坦承，耐克在数字渠道频繁进行折扣销售，影响了品牌在整个整合市场中的高端定位。申凯希直言，大中华区当前的线上市场体系“过于碎片化和混乱”。

对于耐克来说，收回线上代理权后，原线上消费群体将被引导至耐克官方直营电商平台，直营销售额与利润率均可做大。

但硬币的另一面是，代理商失去线上清库存渠道后，只能依赖线下门店打折，影响范围有限，一个店打折，影响不过方圆3到5公里。库存消化不掉，又会抑制代理商未来的订货积极性，批发业务规模可能因此收缩。

“直营往前进了一步，批发往后缩了一步。”阿福先生这样总结。

耐克此举背后更大的趋势性判断是，中间商的消亡。滔搏、宝胜国际这类代理型公司本质仍是中间商。在信息高度透明、品牌追求自主可控的背景下，中间商夹在品牌方与消费者之间，既无法满足消费者低价需求，也难保障品牌方利润与形象。

有市场人士分析，如果耐克无法彻底收回中国市场控制权，未来20年内其中国市场地位将逐步衰落，变得“可有可无”。

与之形成对照的是安踏。安踏的成功根本在于“组织隔离”——斐乐、始祖鸟的成功源于启用外部团队独立运营，完全脱离安踏原有体系干扰。

而“超级安踏”的温吞，恰好印证了这种模式的必要性。据接近安踏的知情人士透露，安踏品牌过去新开设的店型中，具有代表性的超级安踏和SV均亏损严重。尤其是超级安踏，因业绩持续亏损，安踏集团管理层对此极为不满。 

安踏2025年财报提供了有力佐证，集团营收802.2亿元，同比增长13.3%；其中迪桑特所在的其他品牌板块营收169.96亿元，同比增长59.2%。迪桑特零售额首次突破100亿，可隆突破60亿。亚玛芬体育全年营收65.66亿美元，同比增长26.7%。一个多品牌矩阵正在系统性地蚕食耐克的市场空间。

耐克还在，但不再是“非配不可”

耐克与代理商线上业务“割席”，对购物中心影响几何？

联商高级顾问团成员王国平的判断是，影响不大。耐克和代理商后面可能会开出各种体验店，部分强势购物中心会成为落地试点，大众购物中心没什么影响。

有业内人士向联商网分享了一组核心数据：目前耐克购物中心门店中，150-200m2的小店月业绩在10万-15万左右，300-500m2的大店月业绩在30万-50万，500m2以上的旗舰店月业绩80万左右，部分优质项目可达千万级。

耐克品牌方话语权比较重，一般购物中心都要让渡权益出去。但王国平指出，以前耐克还能走量，这几年一直被边缘化，“并不是强势主流购物中心非配不可”。

杭州某购物中心负责人周先（化名）告诉联商网，耐克确实要求很高，对购物中心有各种要求，但之前有代理商在中间两边撮合，整体来说还算良性，比品牌直接强硬和购物中心谈的模式要好很多。

一个值得注意的现象是，代理商通常通过引入其他拿货价更低的品牌打包和购物中心谈，“耐克+阿迪”用来“开路”，其他品牌用来赚钱。一位不愿具名的业内人士向联商网透露，耐克一般给到购物中心8-10个点，一级代理商拿货价在5折多，下线加两三个点，“整体没有什么利润点”。

这也解释了为什么代理商要在线上开店，线下门店的利润空间已被租金和人工成本挤压殆尽。有市场人士告诉联商网，上海南京西路耐克旗舰店由代理商运营，年销售额达1亿元，但仍处于微亏状态，“租金占比加上各种人工费用，毛利率算完之后，连盈亏平衡都做不到”。

从总体趋势看，近些年购物中心运动服饰板块的表现并不乐观。长三角某购物中心负责人梁飞（化名）告诉联商网，目前始祖鸟、迪桑特、可隆等新包装的高端运动品牌好过一些，一些低端品牌在走量，而中间档的品牌处于市场煎熬期。在周先看来，今年购物中心运动类是强势品类，很难区分国内和国际，大量国际品牌背后的实控人已经是国内企业老板，但整体来说还是国际品牌定位更高端。

在王国平看来，国产品牌矩阵正在取代耐克、阿迪代理商品牌矩阵。以安踏为首构建的亚玛芬高端线加安踏、斐乐的中端大众线，正在不断蚕食耐克、阿迪代理商品牌矩阵市场。同时，户外运动不断蚕食传统运动品牌市场，国产户外品牌强势崛起，迎合市场需求。

此外，有市场人士告诉联商网，即将成为PUMA彪马最大股东的安踏，打算用该品牌狙击耐克。

对于耐克收回线上代理权后代理商的走向，王国平认为，剥离线上后，滔搏会更聚焦实体体验，品牌方通常会配套让利协议，比如独家款、限定款。滔搏也会降低对耐克的依赖，转向更多具潜力的品牌，重金打造推向市场。

但也有市场声音认为，滔搏这类代理商孵化自有品牌的进展缓慢，“没有看到打的出来的苗头”。代理型公司做品牌，比供应商有渠道优势，但缺乏打造新品牌的组织基因与人才储备。

耐克需要警惕的是“奥莱化”

收回线上代理权后，耐克一个不容忽视的风险是“奥莱化”。

有市场人士分析，随着代理商库存压力增大，大量尾货将流入唯品会、京东奥莱、汇品仓等折扣渠道，长期可能导致耐克整体商品呈现“奥莱化”特征。参考GAP、李宁等品牌奥莱店数量已超过正价店的趋势，耐克也可能走上相同道路，进一步稀释品牌价值。

“GAP在美国的奥莱店应该比直营店、比正价店要多”。阿福老师举例，“因为它的奥莱长期化，一年12个月都在打折。正价店很多人就不去了，你天天都打折，我就买你打折店，反正货都差不多。”

运动品类的特殊性加剧了这种风险。“运动品类中的防晒衣、运动裤、运动鞋，明年与今年相比，并没有太大的区别。”

对于耐克而言，真正的出路或许是”渐进式”权力回收。先控制线上价格，同款商品通过价格手段逐步吸引客流。同时回收代理商库存，在电商上消化。随后，再对代理商线下门店逐一收回做直营。

写在最后

耐克中国当前的困局，表面上是渠道策略的失误，实质上是“控制权”与“执行力”的双重缺失。

一方面，耐克既想掌控渠道又不愿低调执行，大张旗鼓地收回代理权，严重打击了滔搏等核心合作伙伴信心；另一方面，战略在“批发”与“直营”之间反复横跳，反映出资本主导型企业缺乏长远定力。

从2016年“砍小扶大”到2020年激进DTC，再到2024年回归扶持代理商，如今又收回线上，耐克每一次转向都在否定上一轮方向，合作伙伴的心也在一次次反复中被消磨。

更深层的启示在于，全球顶级服装企业中，除耐克外，爱马仕、LVMH、开云、优衣库、Zara等早已完成DTC转型。

耐克是全球最大规模的服装企业中唯一仍以批发模式为主的一家。这与其资本导向的企业文化密切相关，创始人早已边缘化，管理层更替频繁，决策多基于短期业绩而非系统布局。

与此同时，中间商消亡不是危言耸听，而是零售进化的必然结果。

女装行业已经没有“批发”这个概念，只剩直营和联营。运动行业是少数还在保留多级代理体系的领域，但这个窗口期不会永远敞开。

未来品牌的胜负，取决于能否构建“直营+自控供应链+独立新品牌”的三位一体能力。

耐克收回线上代理权，方向或许没错，但时机、方式和节奏都值得商榷。不少代理商已经看出了渠道问题，不断孵化自主品牌，但效果仍需要时间检验。

对于耐克来说，渠道改革只是手段，不是根本，消费者最终为产品买单，而非为渠道架构买单。