快消品2B模式的目标指向是要改造传统供应链。目标是要提升供应链效率、降低供应链成本，为目前面临严重问题的快消品供应链带来新的生机，创造新的市场价值。但是如何才能实现供应链效率的提升、成本降低，特别是如何才能创造新的市场价值?必须首先按照快消品市场的基本规律，按照基本的生意规律进行分析;必须要从快消品供应链各个环节的关键点进行深入的分析;必须要结合当前整个快消品行业存在的重点问题进行深入系统分析，然后结合对未来快消品行业趋势的准确预测，在此基础上搭建的2B商业模式才会是更加合理商业模式，才会符合行业未来的走向，才会长期、健康发展。

从总的分析，2B模式，是以克服目前快消品供应链效率低、成本高、协同差为重点，基于互联网环境，通过订单的高效率，业务运作的高效率，实现减少商品流通环节，降低市场成本、物流成本、人员成本等流通成本，实现更快速度、更广范围、更深层次的市场触达和商品覆盖，推动终端店的效率提升，实现更高效的终端零售店产出，以此推动快消品行业的更好发展。

新的商业模式设计的核心关键点是创造新的价值，快消品2B模式在设计之初，必须清楚的定义好你的模式能为供应链各个环节带来那些新的价值：你能为消费者创造那些新的价值，你能为终端零售商创造哪些新的价值，你能为渠道商创造那些新的价值，你能为品牌商创造那些新的价值;新的商业模式的设计必须准确切入现有模式存在的问题，要用新的模式彻底解决现有模式的问题;新的商业模式的设计，必须站在新的高度，站在全链的角度进行模式设计，全链设计、模式重构才能系统化的解决好问题，才会产生新的市场机会、市场价值;新的模式的设计必须要有前瞻性，必须基于对未来快消品产业链各个环节变化趋势的准确把握，如果趋势把握不对那就隐藏先天性的问题。

2B，从总的商业模式是完全讲得通的，是可行的。但是真正实现模式设定的目标，影响制约因素往往在于具体运营当中的细节问题。因为受实际情况的影响，在相关环节会发生制约模式流程运转的关键问题，如果这些问题不能很好的解决，往往这些流程就走不下去。

并且从目前来看，整个快消品正处于模式转换的特殊时期。大家明显感受到的是还是以往商品、以往的渠道、以往的团队、以往的终端玩法，但是销量严重下滑。在市场不景气的特殊时期，必须要实行特殊的办法，在模式转换的关键时期，更必须要对未来的模式变化要有一个准确的预测。否则必将存在严重问题。

一、检验供应链效率、成本的两大核心要素：

从本质上分析，真正检验供应链效率高低、成本大小的核心要素主要有两个方面：

供应链的产出能力：

一个能够实现较高销售产出的供应链必将是效率高、成本低的供应链。结合快消品的市场特点，更应该强调的是在一个区域市场能够实现最好市场覆盖的、实现较好销售产出的供应链，才会是真正效率与成本体现的、有价值的供应链。如果不能实现在区域市场的销售产出最大化，就很难讲效率，更不会有效地降低供应链成本。区域化运作是快消品运作的本质要求。区域覆盖、深度覆盖是快消品市场运作的重要手段。

供应链的运作效率：

结合快消品的特点，真正的效率运营，要体现在以下几个方面。

业务模式全覆盖：因为快消品是一个相对比较复杂的行业：客户复杂：要面对不同地区、不同小B、不同KA的业务需求;商品复杂：要能支持高频、低频、长尾各个品类运作市场的不同需求;厂家、渠道商复杂：不同厂家有着完全不同的市场需求，有的追求市场覆盖、有的追求销量、有的追求快速占领市场、有的讲求更多的促销。所以整体的业务模式，必须要能够充分满足其终端、不同品类、不同厂家的需求;必须满足各个品类操作市场的特点要求。如果不能满足其要求，就没有发挥作用的价值。

仓库补货：补货问题是决定供应链能否发挥作用的关键问题。真正形成高效的补货效率，首先来自小店一端，如果小店一端的补货效率能够确定，才能确定仓的补货的量和时间。如果不能有效确定小店的补货问题，很难形成仓的补货效率。

对小店来讲，他对供应链的要求：一站式、及时配送、合理的供应条件、更多的服务。要满足小店的需求，这就对供应链提出了较大的挑战：要满足一站式，必须要有针对不同终端需求的商品备齐度、合理的库存;要满足及时配送就必须要有高效的物流;要满足合理的供应条件，就必须要有较强的供应商整合能力、协同能力;要满足对小店更多的服务，就需要有较强的专业能力和对小店的运营掌控能力。

并且目前来看，这几个方面必须都要同步做到，任何一个方面做不到、做不好，都不可形成一个有效的市场发展。但是这些方面的同步做到，又绝不仅仅在于2B自身，而是必须要全链协同。

如果不能实现全链协同，供应链的运作是非常困难的。特别对于总仓也好、前置仓也好，补货效率难以保证。因为其具体的补货品种、数量难以确定，对仓的运营难度非常大。对自营模式、撮合模式都将是一个非常困难的问题。

特别是在目前，小店进货渠道有多个选择的情况下，只能通过低价格来去吸引小店进货。这种低价格的业务模式，难以维持稳定的业务关系。

全链协同：真正讲能够实现供应链的效率提升、成本降低，关键在于全链协同，全链协同是效率提升、成本降低的最高级。全链协同就是要从小店一端、平台一端、厂家一端，必须要实现高效的协调一致，实现建立在充分沟通基础上的目标一致、理念一致、手段一致、行动一致。如果任何一端不能实现一致，都很难发挥出应有的价值。

只有实现了真正的全链协同，才确实能够发挥出联合、整合的价值作用，实现全链的价值最大化，最终才能实现最佳的经营效果。

二、目前环境下供应链各个环节需求关键点、问题点：

任何新模式的转换都将经过一个非常痛苦的转型期。特别在目前涉及整个快消品转型发展的特殊时期，模式转换将会更加困难。

必须首先重点关注在目前环境下，对于供应链运行效率起到关键制衡作用的零售终端。

必须要特别清楚看清的是：小店的关注点是他销售业绩的提升。在小店的眼里他看到的不仅仅是商品，是能够给他带来有销售、毛利的商品。我以自己作连锁企业总经理的体会告诉大家，零售店绝不排斥好的商品，但绝对要拒绝不好的商品。什么是好的商品?能吸引客流、能产生理想的销售、能带来较好的毛利贡献、周转贡献好。反之就是不好的商品。零售店需要好的供应商，特别不喜欢不好的供应商，什么是好的供应商?关注持续经营、能够及时补货，最讨厌的就是供应商不能持续经营，不能及时补货。特别重视的是会做生意的经销商，能够把握好门店的需求，准确组织促销。特别讨厌的是只知道供货、供货，其他一概不懂的供应商。

特别在目前，小店的经营发生新问题的情况下，在其业绩连续下滑的情况下，你必须更要清楚他目前的需求点是什么，据新经销组织的调查，目前小店的经营状况与整个零售行业的情况是一直的，在持续下滑。在这种情况下，他对进货会非常谨慎，因为最怕的是在生意不好的情况下，进的货卖不出去。因为食品是有鲜度的，商品鲜度陈了，就要处理，就会产生损失。

目前，小店对供应商的要求已经不仅仅满足于只是提供商品，他更期望你能帮助他改善经营，帮助他多卖钱，帮助他改善管理，多赚点钱。所以他更多的希望供货商特别是带着新理念、新模式、新技术手段的2B们能给他带来更多新的支持与帮助。

希望你能给她们如何布局、陈列、促销多一点指导，希望能帮助他做点经营分析，希望能帮助他经常做点培训，希望能帮助他提升品类管理，希望经常去巡店，更希望你能给他带去一点新零售的新思路、新玩法。能帮助他走出业绩持续下滑的困境。

实实在在讲，这不仅是目前小店的期望，更是目前摆在2B企业面前的现实问题。目前的零售，包括正规连锁企业在内，业绩持续下滑，有些业绩发生巨幅下滑，如山东银座，公布的2016年度报告业绩下滑80%多。看到的报道，包括沃尔玛、大润发、华润万家，包括百货、大卖场、超市、便利店、专业店都在关店，包括中国的零售企业，美国的、欧洲的、日本的都在发生业绩下滑，纷纷关店的严重问题。日本连锁便利店协会提供的数据：包括711在内的日本便利店已连续12个月发生来客数下降。在国内甚至在全球也数得上的成都伊藤洋华堂双楠店，年销售业绩从2010年的18.9亿元下降到2016年的16亿元。一流的正规连锁企业，包括沃尔玛、伊藤洋华堂、711尚且如此，夫妻小店目前的经营现状可想而知了。

所以必须要深刻认清目前小店的严峻现状、把握其问题点，这些问题不仅仅是小店自己的问题，更是2B们的问题，试想如果小店业绩下滑不能解决，你的市场发展还有什么价值?如果小店的销售能力提升不起来，他如何进你的货?如果你不能给到小店更多的帮助，他如何更好的信任你?

另据新经销的调查显示，有 %的小店没有使用后台软件管理， %的小店没有基本的财务管理，“肉烂在锅里”，进多少，买了多少，库存多少，统统都在“店里”，没有数，如果是去整合这样的终端网络还有多少价值?还如何通过大数据去给客户精准画像?如何实现精准推送?

所以2B目前的市场发展核心点，是要准确把握小店的关键点，准确把握小店的问题点，先解决好小店目前现实的问题，是最重要的。否则，无论从现实价值，和长远意义都有严重问题。

再看厂家、渠道商目前的两难选择、复杂心理。

目前，大部分的品牌商，同样面临非常严重的市场问题。雀巢、娃哈哈、康师傅、统一、青岛啤酒等众多国际、国内知名的大品牌都在呈现市场萎缩、业绩下滑的问题，不仅在中国市场发生萎缩，在全球市场同样都在下滑。小品牌有的发生了严重亏损如蜡笔小新，有的已经关门。

根据雀巢公司公布的数据，2016年雀巢在大中华区销售额与2015年相比下降了7.4%。相比于雀巢，可口可乐2016全年销售额同比下滑5.49%，可口可乐全球业绩已连续4年在下降，亿滋国际总收入同比下降了12%，这是亿滋在过去的13季度里连续下滑。此外，通用磨坊，玛氏皆表现不佳，好时更是折戟中国市场。宝洁其在中国市场占比大幅下跌，尤其在商超渠道，逐渐由70%-80%的占比下降到50%-60%。

中国的传统快消品巨头表现更堪忧。康师傅整体业绩自2014年就开始出现连续下滑，2016年前三季度利润更是巨幅下跌32%。此外，青啤、统一，中国旺旺，娃哈哈同样是在2014年开始遇到了拐点并持续下滑至今。近日青岛啤酒董事会发布公告，截至二零一六年十二月三十一日止年度归属于本公司股东的净利润预计较2015年同期相比将减少约39%。

目前，从行业细分情况来看，除个别少数行业外，绝大部分细分行业均出现不同程度的下滑，如方便面的销量大幅下滑12.5%，2016年1-10月，啤酒行业同比下降1.4%。饮料行业同期下跌14.4%。

业绩下滑、市场萎缩必将使企业非常难受，怎么办?是非常难的选择。市场好的时候，怎么做都可以，都不怕;一旦市场出现如此严重的问题，做什么都要“前怕狼后怕虎”，因为不能再继续下滑了，再下滑位置就难保了。

所以在目前情况下，厂家非常担心现有渠道被打乱，如果在目前的市场环境下，打乱现有渠道，后果难以想象。谁都会怕，包括老板，包括营销人员。从目前2B的发展乱像看，他更会怕，目前这种价格补贴、串货、不按规矩，太吓人了，那个企业也会怕得要命。这种节奏、这种玩法是要革命的玩法。

但是现有渠道市场又发生问题，又急需寻找增量市场，当然也有部分企业基于对未来互联网发展大趋势的考虑，也对未来2B的发展寄予“厚望”，但现实又摆在面前。实在是非常艰难的选择。有些厂家搞了一个“中庸政策”，第二品牌，或者叫副品牌来应对2B。这只能是简单说叫应付，往深里说叫没办法的办法。这肯定不是2B们所希望的。大家期望的是厂家能把20商品拿出来，用最好的政策放到2B来。但目前是不可能做到的。如果2B继续这么价格补贴、串货、乱打，“不按常理出牌”恐怕永远也不可能。

市场要一个基本的秩序，国际贸易贸易还讲究秩序，市场竞争必须要讲究一个基本的竞争秩序，要从提升核心竞争力上去下功夫，提升对小店的服务上去下功夫。这种乱打的做法恐怕最终要把自己搞死。

目前，2B真正想把自己玩好，关键要给厂家信心。这种信心绝不是乱打，绝不是拼价格补贴，而真正拼的是做市场能力，拼的是对小店的链接紧密程度，网络渠道的产出能力。拼的必须是基本功，不能拼爹，不能拼看谁有钱。据了解**通在某地市场的物流费用高达15%，这还有法玩吗?快消品总共有多少的毛利?这么玩谁还敢来合作?你能永远补贴下去吗?

我的观点，一些2B目前的玩法是在找死，不从基本功上去下功夫，乱搞，必将玩死。如果行业都这么玩，行业会玩死。

2B们必须清醒地认识到，你的模式的核心价值在终端，你要把所有的资源、资本投入到终端去，投入到提升终端能力上去，投入到提升建立链接、增强信任、产生依赖上去。如果你把小店都颠覆成你的部队了，都成了你能真正掌控说了算的网络，与你高度协同的网络，那个供应商不要乖乖的向你投降。

我认为对厂家来讲最需要的是既要看到2B未来的愿景，更要看到目前扎扎实实的做生意的行动力。光忽悠不行，厂家都是老把式了，会看的很明白;乱打更不行，你会把厂家吓跑的，他最怕的是你把他的市场搞乱，如果把他的现有的经销商体系搞乱，那是无法收拾的。目前的经销商体系是许多厂家花了三十多年的时间，花了非常之大的气力，花了重金打造出来的，哪能说打破就打破。

2B模式首先是一个商品买卖的生意模式，他不是一个资本模式，生意是需要扎扎实实、一步一步、稳打稳扎的发展的，千万不能被资本、面子所左右。说一年整合50万家小店，签约5万家小店，一年时间发展了一万家翻牌店，反正又不上税。数或许我相信，但这不会成为真正的生意，不会产生真正的市场网络价值。这个搞法只会越搞越乱。美宜佳奋战了十几年，并且是以可以实现快速发展的加盟模式，到目前也就是一万家店左右。

所以在分析了小店一端的现实状况，分析了厂家两难选择的现实情况下，目前2B真正想成为一个有价值平台、企业，能够长远做下去的企业，唯一选择就是，实实在在的、扎扎实实的准确把握小店的需求，建立起确实有价值的市场网络，切实提升小店的经营与管理能力，切实加强与小店的有效链接，最终能够实现有价值的销售产出，通过系统完整的整合，确实达到减少流通环节、提升供应链效率、降低供应链成本的初心。否则，所设定的这些初心目标是不可能实现的，只能是热闹一阵子，钱烧完了拉倒。

另外，据有关和部分2B企业合作的高管人士介绍，目前2B平台的一些业务模式，设计存在问题，不能满足不同厂家、不同品类、不同小店、不同业务的实际需要。据说，***下设计的业务流程中，居然没有“销售退回”菜单。任何的业务，不可能不产生销售退货一说。这样的业务流程设计，存有严重缺陷，如何去支持、满足客户的实际需要。

在目前的线下供应链模式中，存在最大的问题是全链协同问题。厂家、渠道商、终端零售商各自为战，不确定问题非常突出，很难发挥出统一的合力。

或者说，这一问题是造成目前线下供应链效率低、成本高的最主要原因。因此，这也是2B在商业模式设计时要特别注意到的一个问题。

当然这个问题的解决，仅靠互联网、靠软件、靠大数据是难以调整的。更需要快消品行业的模式重构问题，需要利益的重新调整，需要企业的重组，需要企业的联合整合。更需要企业文化、理念的整合，这个方面可能更为重要。十多年前到广东考察，曾经见到这样的一个企业----立白企业。十多年前的立白企业对供应商的管理从整合统一的企业文化开始，与供应商形成高度的统一，供应商完全信任、接受立白企业的文化、模式、管理，这种接受是建立在完全信任基础之上的接受，所以我在走访过的市场中看到的，立白企业在终端市场中表现，是做的最好的。

还必须要特别注意的是：

目前整个快消品产业链将面临重大的模式转型。在目前的环境下，快消品市场已完全由商品主导，转向消费者主导。在这一巨大的变化面前，整个快消品从产品模式、渠道模式、终端模式、营销模式都将面临巨大变革。未来的快消品产品、渠道、终端都必须真正建立一切以消费为中心的模式，重构玩法，将会彻底改变现有的游戏规则。

分析在消费主导的市场环境下，建立以消费者为中心，以终端为中心的新的快消品模式将是必然的选择。终端、渠道、产品必须瞄准更加细分的目标消费群体，切入准确的消费场景需求，以更加有效的终端模式、渠道模式、物流模式快速触达消费者。未来的快消品小众化、分层化、细分化将是重要的发展方向。所以面对这些发生的新变化，2B企业必须要保持清醒的认识，要深度分析准确预测消费可能发生的变化，准确预测把握消费变化可能对终端市场带来的影响，然后根据合理的分析，做出自己科学、长远的规划。

笔者：鲍跃忠

高级经济师

国家商务部“万村千乡市场工程”专家

山东经贸学院兼职教授

联商网新零售顾问团高级咨询师