B2B电商是我在研究当中特别关注的一个行业，最近我们和新经销合作搞2017年快消品B2B行业白皮书，我亲自调研全国十几个城市。最近，针对B2B行业的情况，与有关行业人士，包括品牌厂家，包括做B2B平台的管理者，包括小店店主、经销商企业做了很多交流。我今天重点就我目前在交流中得出的信息，我对行业的关注，包括我看到行业存在的问题和有关情况，根据我对行业的判断，跟大家做一个交流。

首先我想就快消品B2B几个行业的基本情况和大家做简单的介绍。

目前来看在我们国家B2B大概可以分为三大军团：

一是阿里、京东两大巨头，就是零售通和新通路，阿里和京东进入快消品B2B主要是关注B端市场巨大的体量，目前680万家小店，总体市场比较庞大。阿里是做B端起家，肯定对这么大的市场予以特别的关注。包括主持人讲，现在阿里的B端业务，包括未来一段时间都是阿里重点业务发展方向，阿里今年做了相关的人员调整，加大这方面的投入，来发力B端业务。阿里的B端业务不仅仅是零售通，还有农村淘宝等等板块，这是一个军团，两大巨头。

第二是我们看到比较多的，现在在做B2B的，或者专门做B2B的平台企业有中商惠民、易酒批、掌合天下、百世店家等，在这类企业当中我划分为两部分，第一部分是跨区域发展的，就像刚刚讲的中商惠民、易酒批、掌合天下等等。另外我最近在做市场调研的过程中，感觉今年新上线的区域性品牌比较多，像豫便利，包括东北发展比较好的三省联购，目前各个地市都有在本地市场发展比较活跃的平台企业。

第三部分，现在来看一些品牌商、经销商、连锁企业开始切入B2B领域。9月9日茅台云商宣布上线，我最近考察几个经销商企业，一些经销商开始在传统渠道中加互联网，也就是B2B。包括考察了大庆经销商澳海商贸，把所有线下的业务导入线上，现在业务运转还不错。还有一些连锁企业，大型和小型的连锁企业都开始转型，开始向这方面进行探索。我们看到的今年大润发开出飞牛便利店，包括最近一个月的时间青岛利群线上订货平台上线，包括一些小型的连锁企业目前体量不是很大，几个亿的企业也在开始做对小店的供货。

接下来我想和大家简单把现在快消品行业面临的问题和大家做一个交流。整体来看快消品行业面临较大的问题，现在整体的快消品相比GDP增长是明显偏弱的，上半年GDP增长是6.9%，我看到尼尔森的数据，快消品增长速度是1%左右。整体来看快消品行业面临产品问题、组织管理，还有终端等一系列的问题，我们看到目前整体的零售情况不是很景气，看到很多关于零售的关店，资产处置等等。今年上半年有些零售企业业绩有所增长，但如果零售不解决来客数下滑的问题，零售是走不出来的，目前很多企业还没有解决好这方面的问题。

目前小店是什么情况？B2B不是对小店供货吗？现在小店数量减少，跟有关的业务人员，就是一线跑市场的业务人员交流，几年时间小店数量减少了20%以上。和店主交流，5年时间小店销售下降30%-50%，对厂家带来的直接影响是出货量下降。

B2B是干什么的？B2B就是用互联网手段改变快消品的渠道效率，也就是说利用快消品渠道+互联网思维，重构一种新的快消品渠道模式，这种模式重构的核心是提高渠道的效率，减少渠道的环节，降低渠道的成本。这种模式的重点是应用互联网带来的连接和数据化手段、互联网思维，从根本上改变渠道效率。B2B做什么必须要很清楚。

从今年来看，我感觉整体B2B市场有点变味，变成什么？变成争抢现在小店的资源，但这种争抢成不成立是另一个问题。本来B2B的初衷是改变行业效率，但现在变成小店资源的抢夺战。京东宣布3年100万家京东便利店，阿里也宣布覆盖100万家小店，选择发展10万家天猫超市。最近，杀出一匹黑马需要行业关注，就是雅堂小超，这个平台成立时间不长，但发展得很快，大约就是半年时间，目前建立了25个省级子公司，覆盖全国300个城市，开设了200家雅堂小超直营店，目前翻牌门店超过3万家，速度是比较快的。现在我了解其他平台也在快速发展，包括长沙的新高桥，未来几年要做5万家。

目前来看总体市场情况大致是这样的情况，接下来是根据现在的情况，我想对目前整体B2B在发展当中，我认为现在存在的一些问题和大家做一些交流和分享。大约有七个方面谈一下我自己对行业的观点。

一、渠道建设必须要自上而下，以厂家为主导：

我们国家现有的快消品流通模式，是在打破以往的“一、二、三、零”（一级站、二级站、三级站、零售店）国有流通体制，经过三十多年的时间，逐步建立起来的。

为什么要打破以往的流通体制？因为以往的流通体制厂商之间已经存在不可调和的尖锐矛盾，这种矛盾已经严重制约了厂家的发展，影响了国家经济的发展。

在国民经济重要的三大环节中，生产、流通、消费，生产是创造社会价值的主要环节，流通是服务于生产与消费。流通的价值是必须要满足生产的需求、推动生产的发展。流通不应当、也不可能成为制衡生产发展的环节。

目前的这种快消品流通体制，完全以厂家为主导，建立了完整的厂家、经销商、分销商、终端零售商的流通体制。

特别是随着宝洁、可口、联合利华等外资巨头品牌厂家进入中国，带来新的市场分销理念。建立起了完整的市场分销体系及新的市场营销模式。

这种流通体制，因为是厂家主导，完全符合厂家的发展战略、营销战略，完全匹配厂家的整体发展需要。经销商虽然与厂家是两个企业主体，但在整体营销发展中，实际是一个整体。也就是在整体的市场发展过程中，厂家与经销商、分销商目标一致、策略一致。经销商已经成为厂家市场发展的重要组成部分。

三十多年的实践证明，这种模式完全符合快消品行业需求，推动了行业的快续发展。

这些年不论是外资企业在中国的快速发展，还是本土品牌的快速崛起，都与这种分销模式、经销商团队有着重大的关系。

宝洁、可口可乐、雀巢无不是依靠其强大的经销商分销体系，完整的市场分销策略实现了在中国市场的快速发展；双汇集团就是靠分布于全国的4000多家经销商，实现了其1400多亿的市场发展目标；娃哈哈能够快速崛起，主要依靠起庞大的经销商队伍，和更加完善的经销商联合体模式，达到了700多亿的市场目标。

目前，对一些大的品牌厂家来讲，已经建起了完整的覆盖从一线城市到镇村市场的市场分销体系。

也可以讲，经销商体系是厂家的生命线，是厂家赖以生存重要保证。就如有老板所讲的：即便是一把火把我的工厂全烧光，靠我的市场体系，马上就可以再重建一个几百亿级的企业。

并且有的企业非常重视经销商的利益，如立白企业，与经销商形成文化一致、目标一致、策略一致的高度统一关系。上好佳企业坚决维护经销商的利益。绝不因为一时的利益关系，解除与经销商合作。

以上的分析主要是想说明一个问题：这种以厂家主导模式建立的流通体系、渠道模式、经销商体制完全符合生产发展的需要，符合厂家发展的需要。消除了生产与流通之间的矛盾，厂家按照自己的发展战略，匹配渠道资源。

对厂家来讲，生产、销售本身就是一部车的连个轮子，缺一不可。只有能够有效掌控渠道环节，厂家才能形成完整的企业循环。特别是对大的品牌厂家来讲，必须要有效掌控渠道，如果没有有效的渠道掌控作保障，企业不可能做大，更谈不到做强。

目前的B2B想切断厂家对渠道的控制，想倒逼厂家放弃以往的市场分销体系，加入到你的分销体系当中来，是不可能的。一是你现在不具备这个能力，更为关键的是，放弃自己的分销体系，加入到你的分销体系，对厂家来讲，无异于缴械投降。

当然，现在的分销渠道模式也随着时间的发展暴露出越来越多的问题：特别是需要在目前的互联网社会，引入+互联网的手段，+互联网的思维，需要进行互联网环境下的模式重构，但这种模式重构要以厂家为主导，必须是要满足厂家的发展需要。因为在生产、流通、消费三大环节中，生产是起主导和决定因素的。流通环节的责任和任务是服务和满足生产和消费的需求，最多只是流通的效率会影响生产的发展。

从基本的业务流程设计来讲，也必须是要首先满足厂家的需求来设计。因为商品是从厂家----渠道商----终端零售商这么一个顺序进行流转的。如果模式重构撇开厂家，从中间环节下手，肯定是有问题的。经销商离不开厂家，B2B如果没有厂家的参与与支持难以成功。

二、渠道的建设是排他性的，需求是多元化的：

因为竞争的需要，品牌厂家的渠道建设绝对是排他性的。

伊利绝对不会允许其经销商代理蒙牛的产品。就如近日，蒙牛与阿里战略合作了，那么伊利就去找京东合作。

十年前，宝洁就强制推行专营经销商。要求宝洁的经销商，只能代理宝洁产品，必须清理其他商品，包括非竞品。立白企业也学习模仿过宝洁的做法。

我在任职大型连锁企业总经理期间，广泛接触了各个品牌厂家。各个品牌厂家市场操作的模式、思路、方法完全不一致，各有各的玩法。

宝洁是按照他的一套市场分销体系，包括在终端的玩法，强制要求经销商，必须要严格执行他的市场策略；可口是自己建立完整的市场队伍，经销商的主要责任是配送，市场的访销、服务有自己的团队负责。

各个品类之间的市场操作策略也是完全不同的：白酒、啤酒、乳品、低温产品、休闲食品、卫生用品、日用品市场操作策略完全不一样。必须要有不同的市场策略去应对不同的品类市场需求。

一线品牌与二线品牌市场操作手法也是完全不一致的。一线品牌强调全覆盖、深度分销。二线品牌可能关注更多的是销量。

目前各个主要品牌厂家都有一套自己的分销策略、终端策略，要求自己的业务团队、经销商严格执行有关策略。

各个厂家在不同市场、不同时期其策略也是不同的。有的厂家重视市场表现、有的厂家重视销量；有的厂家重视市场拓展，有的厂家强调深度覆盖。

就如今年，在总体快消品市场不乐观的环境下，大多厂家在减少投入、压缩费用，但有的厂家，感觉有重大的市场发展机遇加大市场投入。如东鹏特饮，老板分析要抓住红牛市场存在的问题，要抢占市场，投入了巨额的市场推广费用，仅微信红包就投资了几十亿。

目前看，大多品牌厂家对渠道环节都是一种强制性的市场策略，都是以一种强制性的手段在严格管控经销商。不仅是管控经销商的订货，也在管控经销商的终端市场执行情况。如近期，在随济南六个核桃经销商业务员跑市场的过程中，看到业务员不仅是在送货、收款，大部分时间是在整理终端陈列、品牌形象。然后还要拍照发送到厂家，接受监督检查。

在现阶段看，厂家的市场策略以及强制性的市场管理手段都时必须的。因为最终的市场目标就是靠厂家有效的市场策略和强有力的执行换来的。当然这会带来一些厂家与经销商之间的矛盾。但是，任何的业务目标的达成都必须要靠有效的市场策略和强有力的执行与管控。

有些厂家目前不仅在渠道环节对经销商严加管控，甚至已经延伸对终端环节也在不断重视管理。

从以上情况看，任何一个厂家都不会把自己的产品交给一个没有市场操作能力，担负不起市场管控责任，只能起到简单交易职责的平台来负责。

从长远来看，B2B很难担负起厂家赋予渠道商的责任，很难满足厂家对终端市场的操作要求。B2B也很难承担起厂家个性化的市场操作要求。

但是责任、要求对厂家来讲都是至关重要的。

因此讲，B2B既担负不起渠道商的责任，还要打乱厂家目前的市场体系，那最终的结局可想而知。

三、当前快消品流通体系存在的主要问题是什么？

当前，快消品渠道模式、流通体系确实存在效率、成本问题，但这些问题，不是因为厂家主导的市场分销体系造成的。是需要在当前的互联网社会环境下，在快消品渠道环节尽快接入互联网的手段，引入互联网的思维，帮助现有的渠道模式里的各个环节用互联网手段提升效率、降低成本。

从实际的经营角度分析，不论是在当前还是在未来，这种经销商的分销体系都是有存在价值的。目前B2B平台模式大而广之市场覆盖，其结果是任何市场既做不深，也做不透的模式，这是任何厂家也是无法接受的。

目前快消品渠道环节存在的问题：招商难、团队管理难、交易效率低、盲打、链接紧密度低。

当前最迫切的问题，是要在厂家、经销商、分销商、终端店之间+互联网的手段，+互联网的思维。

+互联网的手段：就是运用互联网的链接与数据化手段，改变和提升交易效率。

当前，厂家与经销商之间，经销商与二批商之间，经销商与终端店之间存在严重的效率问题。这种效率问题主要在于靠人、靠车、靠业务员跑到现场的传统模式，确实存在比较突出的效率低、成本高的问题。

以经销商为例：目前经销商卖货主要靠人、靠车。大庆一家经销商—澳海商贸，介入互联网手段，建设了自己的企业订货平台—百米云，把所有的7000家客户全部导入线上订货，使企业的业务效率发生彻底改变：

----有效解决了经销商的商品动销问题。

以前，经销商的商品动销完全依靠业务员。业务员愿意推，就会动销，不推，商品就不动。由于种种原因，业务员对于新品、提成低的商品、推广难度大的商品，推广意愿不强，导致有些商品不动销。

转型B2B，所有商品导入线上，小店店主可以通过线上看到所有商品，新品通过专门的新品专区吸引小店的注意，加之相关的促销手段，较好的解决了所有商品的动销问题。

----极大的增强了小店订货的便利性：

以前的订货需要业务员要跑到店，跑到才能订货。

在线上订货，24小时，随时随地可以下单。极大的增强了小店订货的便利性。

“现在，晚上睡觉、周末休息都可以挣钱，都有订单”。

----有效提升企业的销售业绩：

运用B2B在线订货，对比以往业务员访单模式，百米云颜总估计，销售至少提升30%以上。

----一站式订货，满足了小店的更多商品需求。

线上订货模式，通过吸引更多的经销商加入，有效提升了企业的一站式供货能力，满足了小店的更多订货需求，扩大了企业的销售业绩。

----线上支付，确保了资金安全、即时到账。

----数据化运行，有效降低企业业务成本。

B2B的订货模式，有效解决了以往车销模式、访销模式造成的订单数量不确定的问题。使企业的车辆调配、配送资源在准确的数据化指导下，更加的有效率。在准确数据化的指导下，有效降低了企业业务、配送成本。

----有效避免了业务员离职带来的客户流失。

以前的企业客户资源基本是掌握在业务人员手中，业务人员的离职，可能会造成企业客户的流失。

转型B2B，企业的所有客户资源信息全部导入线上，完全实现了在线化，完全不再因为业务人员的离职会造成客户的流失。

目前，从厂家到经销商再到终端店，都迫切需要进行互联网手段的B2B2B2C的改造。迫切需要首先借助互联网的链接手段，把交易在线化。然后再逐步完善、强化数据化的指导、改善、提升营销精准度的价值。

+互联网思维，主要就是引入互联网的联合、整合的思维。能够建立交易共享平台、物流共享平台、服务共享平台，消除厂家、经销商、终端之间的各自为战，消除经销商之间的单打独斗，更多地走向联合。通过联合，特别是在共同配送方面的联合能够降低经销商物流成本。

目前看，最有可能实现联合的是非竞品之间的订货平台联合，物流联合实现统仓统配。

目前，厂家同样存在以上的问题。严重依赖业务团队的市场行为。没有团队做不了市场、团队不努力做好市场、团队离职丢掉一片市场。老板在总部急的团团转，有劲使不上。

如果厂家搭建起可以链接经销商、分销商、终端零售商、甚至是直达消费者的在线交易模式将会从根本上改变这一局面，并使营销效率得到极大的提升，营销成本得到显著降低。并且使所有的交易置于公司的更好掌控之中。

总得分析，这种借助互联网手段平台建设，需要从厂家开始，构建以厂家为中心的新的营销模式。最佳的路径是建立厂家链接经销商、终端、一直到C端的新的营销模式。因为厂家掌握足够的资源，可以有效推动模式的重构；厂家也需要帮助经销商、终端店来改变营销效率；厂家更需要能够打通直接链接到C端的体系，直接获取来自消费者的消费数据，从根本上改变其自身的数据化营销效率。

依据目前的经销商意识、能力，推动变革是比较困难的。像大庆澳海商贸的这样的经销商毕竟是少数。

其实，这样的变革在泰山啤酒、真心食品等一些厂家已经在开始尝试，并取得了很好的效果。

四、控店逻辑不成立：

目前看，很多B2B平台走的简单翻牌逻辑是不成立的。

在杭州，走访天猫维军超市，在和老板娘的交流中了解到，该店月度销售在40万左右，每月从平台进货1万元即可加盟。1万元只占该店销售的2.5%。这样比率能算控店吗？并且平台还承担输出品牌的风险。这个店算是买的好的，走访多地了解到的小店大多在3000—5000元左右。维军超市老板娘也很实在的谈到，对是否从平台进货，主要还是看价格，价格合适就多进点，不合适就少进点。

目前，大多平台的翻牌模式基本也是这样。

B2B迫切需要解决你的地位问题。你对小店的供货地位问题。

在全国市场调研后得出的结论是：目前小店把B2B平台只是作为一个补充型的供货商。价格合适就进一点，价格不合适就不进，有促销就进一点，没有促销就不进。这种关系将会严重不利于平台的发展。

从交易的本质来讲，供货方是要达到一定的优势，能对小店的供货达到基本的覆盖，进而发展成为小店的主要供货商。这样才能建成为一种有效的交易关系。

对小店来讲，真正的控店主要是从商品上去控，是从供货上去控。商品能够基本覆盖小店的需求，能够成为小店的主要供货商，他的进货能够主要来自你这里，能够达到50%以上。最终能够让小店逐步对你产生信任与依赖。这样才能形成一种有效的控店关系。

否则，他只从你这里进货10%都不到，今天进一点，明天跑到别人家去了。这种关系太松散，根本谈不到控店。

必须要改变小店只是关注商品价格的进货习惯。任何一个平台，都不可能做到所有商品在市场上价格最低。与小店供货关系的建立需要一种营销组合：品类组合、促销组合、价格组合、服务组合等，综合起来，能给他带来实惠，带来实实在在的价值。平台需要创造这种综合价值，逐步培养小店关注这种综合价值。如果小店只是关注价格，纠结于价格是非常不利的。

真正的控店只能走深度加盟模式。简单翻牌控不了店。

B2B确实就如阿里戴珊总所讲的：B类业务是老鸭煲，要慢慢炖，要耐得住寂寞。

五、仓配体系应该处于什么位置？

一些平台在没有形成有效的商品组织能力，没有形成有效市场网络体系的前提下，首先配置仓配体系。

仓配体系是供应链体系当中非常重要的一个环节，但是仓配体系的建设必须要匹配与整体业务体系的发展，不切实际的建设仓配体系，就会变成一种烧钱的模式。

在大连，考察一家铁路系统的供应链企业，几万平方的常温库、几万平方低温度已经建成，几十辆全新购置的五十铃箱式常温配送车、低温配送车全部配齐。但目前基本闲置。没有客户、没有商品无法发挥仓配体系的价值。

包括目前有些平台企业，重点致力于仓配体系、信息系统的建设，缺乏对商品组织体系的建设。商品只是从经销商拿货。目前看，这种缺乏有效的商品组织能力的供应链模式会存在一定的风险。因为厂家关注的不仅仅是渠道商物流交付能力，更关注的是做市场的能力。如果不能建立起来有效的商品组织能力，平台很难找到最终的盈利点。

目前看，平台企业的建设重点应该放在商品组织体系的建设上来。这是整体供应链建设的核心。仓配体系的建设，需要与商品组织体系建设相匹配。

惠民在收缩仓配体系

百世14%

六、快消品B2B的转型可以有四个方向：

--转型为能够承担渠道推广、管理、维护责任的渠道商：

--转型为能够建立起稳定的市场网络体系的连锁零售商：

--转型为具有较强服务能力的服务商：

--转型为能够发挥交易撮合能力、服务能力的平台商：

今天和大家分享的内容主要是这些。
（本文是根据在华泰证券内部分享的整理）